南京地铁细胞体班组创建经验VIP免费

激活细胞承担大任从18世纪60年代开始，人类已经在工业化的道路上疾行了两百多年，以大规模机器生产为特征的工业生产活动“创造的物质财富超过了以往一切时代的总和”。然而时至今日，煤、石油、天然气等传统能源的日益枯竭，人类赖以生存的自然生态环境不断恶化，都宣布了以高消耗、高污染为特征的传统工业文明已经走到尽头，而以电脑、互联网为代表的新信息技术，以及新能源和新材料等新科技革命则拉开了智业文明的序幕。经济基础决定上层建筑，随业态的转变而来的是市场资源、社会分工和组织形态的急剧变化：大一统的需求不再，流水线生产逐步退出，科层制组织逐步解体……如果企业依旧枕着过往的成就而觉无忧，延续原来的管理模式而不思创新，那么在新的市场环境中就会被淘汰出局。一些先知先觉的企业已经敏锐地感知到这种变化，积极地在企业管理实践中探索着新的方式。新的实践呼唤新的理论，专家学者们为响应时代需求，也都纷纷尝试着从不同的视角和观点来研发新的管理理论和模式。这其中，南京大学与江苏大任管理咨询有限公司联手合作，将各自的学术资源和咨询实践融合在一起，在参考了自组织、组织成熟度、知识管理等理论，以及吸纳整合日本佳能“细胞式”生产模式、京瓷“阿米巴”经营模式等国内外企业组织变革最佳实践案例的基础上，从基层建设的角度创造性地提出了“细胞体团队”模式。这一模式打破了传统基层建设模式的瓶颈，它把基层组织看成是企业的细胞将其激活，使基层人员在企业中真正发挥出组织基层、管理基础、能力基核、文化基因、形象基点的五项基本功能。南京地铁运营公司在企业发展的历史机遇处，果敢地采用了这一全新的模式，走在了时代的前列，不但解决了自身的难题，提升了企业前进的速度，更是在中国地铁行业大踏步前进的背景下做出了一个好的示范。智业时代的基层建设新模式在智业时代中，市场是云结构的，企业是生态化的，产品和服务的提供要以消费者为中心，要注重个性化需求，所以企业尤其是一线员工要能够基于市场的变化做出及时的响应，而这却是传统的基层建设模式无法满足的。以往国内的基层建设主要有以下三种方式：“螺丝钉式”、“堡垒式”和“X型”。虽然它们对企业的发展都曾起到过积极作用，而且现在每一种都仍有企业在应用，但在智业时代却越来越显得捉襟见肘，这是因为它们都是嵌入在“科层制”管理模式中而起作用的。“科层制”是基于工业文明大规模生产而产生发展臻于成熟的。“科层制”的企业呈现出“金字塔”状，位于塔尖的是负责做出决策的领导者，位于塔身的是负责上传下达的中层管理者，位于塔基的是负责具体执行的基层人员。虽然，基层人员是企业业务的一线操作者，是企业所有政策、决定的最终执行者，企业运作、发展的千条线万条线最终都得通过基层这个根针才能穿起来，但在“科层制”的模式下，强调的是权力和信息由上而下的传递，下级必须依靠上级的首创精神和解决问题的能力，所以基层人员往往被简单的当作被动的执行者，强调的是“听从指挥、执行安排”，看重的是执行能力。所以不管是把工人看作是“螺丝钉”，亦或强调基层团队是一个“战斗堡垒”，还是关注基层的作业系统优化，传统的三种基层建设模式最终的落脚点都是增强基层员工的执行力。在本质上，它们塑造的是“执行型员工”，而非“响应式员工”。细胞体团队的目的就是要打造出具有自我学习、自我组织、自我创新特征的“响应式员工”。它是以共同目标、标准一致、互补互进为基础，发挥所有员工、团队自动自发的力量，使其具有细胞一样的活力，能适应不同工作需求，在个体最优的同时达到组织整体最优，让企业能够适应智业时代市场竞争的环境。在细胞体团队具体的建设模式上，南大和大任咨询研发出了“六化模型”，所谓“六化”就是标准化、标杆化、机制化、知识化自主化、社会化。其中标准化是基础，为团队的运作和管理提供规范和指导。标杆化是提升，选取表现优秀的员工和团队作为学习的对象，在团队间形成比超赶学，促进进步。机制化是增强，即在制定的标准的基础上，以选定的标杆为榜样，确定团队“应该”形成的运作机制，并积极地执行它。知识化是传承，将团队...