供电流程再造思考流程再造理论的创立者哈默博士说。业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。一、供电企业业务流程重组的现实意义回顾电力企业20年来的发展历程，从企业整顿、升级开始，企业管理先后经历了安全文明双达标、“三为”服务达标、无渗漏达标、创星级、创一流等各个阶段，企业管理水平整体上得到了逐步的提高。但随着社会主义市场经济体制的逐步建立，经济市场化程度的逐步提高，特别是电力体制改革的逐步深入，电力企业原有的单纯目标管理模式已远远不适应形势的变化。企业管理从目标管理到过程管理，从重视职能管理向重视流程管理的转变，是企业自身发展的需要。从满足市场需求出发优化再造业务流程不仅需要且非常紧迫。（一）外部环境的变化当前，供电企业所处的运营环境发生了根本性的变化，“打破垄断，引入竞争”已经成为时代的主旋律，供电市场已经由卖方市场变为买方市场，首先是客户地位发生了变化，客户就是一切，这是当今全球经济中最重要的观念。其次是竞争的加剧，厂网分开后，供电企业与发电企业己由原来的“捆绑式”经营，转变为独立的市场主体和商业伙伴关系，竞争加剧，经营风险随之也增加。再次是信息时代的到来大大加速了变化的节奏，日新月异的科技使得客户、市场越来越变幻莫测，谁能快速进行市场信息的收集和整合，谁就能在市场竞争中处于主动地位。供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户提供最好的服务，与国际先进的经营管理方式接轨，流程再造适应了时代的要求，也为实践证明是最有效的管理方式。（二）企业改革的客观需求厂网分开，原垄断经营的行业格局被打破后，供电企业的组织结构发生了重大变化，但受传统体制的束缚，一些深层次第1页共5页的矛盾仍没有得到彻底解决。表现在：一是每个职工工作做的都很好，但各部门之间各自为政，协调性差：二是企业的业务运行在一定程度上仍然停留在职能化管理的模式上，还没有完全实现流程化管理；三是由于没有实现流程化管理，使得各职能部门各自为政，抱着“自扫门前雪”的心态开展工作，缺乏对业务全局的考虑与关注；四是企业的信息系统割裂、孤立，形成信息壁垒，各个部门自成体系，没有形成统一、协调的信息共享；五是虽然各个职能部门内部现有的业务运行流程相对比较清晰，但从公司全局来看，仍然没有实现有效合理的协调与衔接。流程责任不清晰，彼此之间有交叉，以职能为中心的业务流程明显落后于时代发展的要求，也落后于现代企业的管理要求。（三）电力市场化的要求“优质服务是国家电网的生命线”，在电力市场竞争的环境下，企业不仅要靠规模取胜，更重要的是靠速度赢得市场，企业的业务提供速度快慢很大程度上依赖于机制和流程的科学和合理，关键是解决各环节的动机问题。通过业务流程重组打破原有的藩篱，对业务流程进行根本性的重新设计和思考，重建企业业务价值链，一切以市场和客户为中心，这样就会加快市场和服务的反应速度，提高服务质量和客户满意度。二、供电企业流程再造事实上，进行流程再造不只是简单的企业组织结构的变革，介于各个企业行业性质、产品特征的不同，决定了流程重组也必须是因时、因企而异。笔者认为：（一）供电企业的生产特点决定了流程再造必须是一场至上而下的变革供电企业作为国民经济的基础产业，提供“优质、方便、规范、真诚”的服务是基本的行业特点，同时电力又具有产、供、销同时产生和同时消失的特征，企业要想获得客户忠诚度，就必须研究消费者心理和行为，围绕着客户的需求进行流程调整和设定。电能的生产、销售需要全程全网联合作业，需要各企业都具有全局意识和整体思维，供电企业要想业务流程再造成功，仅仅靠地方分、支公司的成功还不行，必须是电力行业第2页共5页整体进行流程再造，这就需要调整集团、各省公司和分、支公司之间的利益关系和权力分配，这同样需要国家、各省公司和各本地分、支公司重新思考各自的定位，调整心态，转变思维方式，从各自的利益中跳出来，进行换位思维，大家都统一到以市...
