区域市场开发和经销商管理培训参考心得听马坚行教师的讲课，对原来本人的明白的东西进展了系统的梳理，感受颇深。与外界的精英人员的接触会对我们的视野有特别大的拓展，尽管通过一天的听讲和查看课件我明白这些销售知识已经有四五年未进展更新。但是他关于我仍然是全新的，往常未听过的。我往常是没有从事过区域市场开发及经销商治理，只是更直截了当的进展客户开发及维护。但是站在公司全局的时候，特别多东西能够触类旁通举一反三。有几块对我们是特别有用的，我列举如下，做一个大概的描绘及现状分析，后期再补充。1、市场的变化比营销还快。在泰隆银行待了近五年的时间，脑子里各种办法思路和身上各种习惯有特别深的泰隆烙印。信贷调查不说（由于此次培训没有涉及，而且这个话题太大），市场开发中特别多思路依然早期使用的方法。这些年没有看过销售的书，只是不断的走访市场不断的悟，市场人文化等变化太大，老方法转头有点难而且反响迟钝。假如有新的方法却可能特别快就能习惯市场。比方我们在开发养殖贷款的时候最初我就想通过经销商介绍客户这种思路如何行呢？经销商在这个环节中但是有利益的，他可能给我们介绍的客户只是为了卖饲料且可能还对客户进展了包装，正常做法是客户确信都是通过本人寻找或者是比拟可靠的老客户介绍。这个思路确实是泰隆的老思路，在该全省的农业贷款开发中就不一定行得通。说得有点绕，泰隆给予我的只是一个根底，是个宗，万变不离其宗。在原有的根底上吸收新的知识开展出1.0版本，2.0版本等。2、市场开发的全局观。做市场同拼图一样，为一块一块拼起来的，刚起步的早期公司都不会有那么多资源同时开发所有市场，确信都得首先占据某个市场然后不断的扩大到新的版图，由点到线，由线到面，面到立体（先要做小池塘里的大鱼，而不是大池塘的小鱼）。虽说是由点做起，但是假如看不到立体，那么也只是打到哪里算哪里，没有计划的推进。俗话说不谋全局者缺乏以谋一域。市场开发没有规划的结果确实是开发未成功，成功无销量，有销量无利润。有规划和规划后的调整是否矛盾，这个是不断让我考虑了特别久的咨询题，计划的执行不力导致效果不好，那么是否需要调整目的？调整目的会发生计划没有公信力，显示随意性。但是不调整会妨碍整个团队的士气，可能会打击员工的积极性然后导致大量人员离任。我的办法确实是有全局观特别重要，但是全局观的推断正确更重要，全局观的考虑全面性表达在如：规划的深化，可能碰到的困难考虑全面，产品缺乏在销售中的处理方法等都需要考虑到（市场规划六连环：市场调研由于市场特别大需要对市场有一个分析；市场界定在选择前需要分析本身情况本身的产品特点等；市场方案即开发方向方法；目的分解即适用smart目的明晰、目的量化、努力后可实现、本职工作范围内、多长时间能完成；开发市场；循环改良）而不仅仅是定一个目的，任务好定，任务的执行完成才是最难的。当时在银行里经常发生老总天天催着大家任务如何还么有完成，抓紧出去跑业务，但是从来不带同事一起出去跑，看大家碰到什么样的难题，一起处理。因此有一些人合适做谋划者，有一些人合适做执行者，不能混了。3、点的选择。在我们选择切入一个市场的时候，选择什么样的市场及选择的标准这里列举了四点：代表性——即市场的可复制性，该市场只是切入的一个点，开发好了之后需要从该点按该形式往外能够复制。主推性——这个点的客户经理只需要主推运营性贷款这个产品，而不用连带的负责其他的事情。辐射性——该市场开发好了之后会妨碍他市场，有口碑，由于开发该市场的时候有辐射到其他地点，在其他地点再开发的时候就会轻松特别多。竞争性——在市场的对手进展全面的分析，强弱优先选择竞争弱的市场。在后期的所有市场中我们都会分中心市场，重点市场，外围市场。总部或是上级领导在制定战略的时候需要有本人的主题思想，比方是优先以利润为导向还时先以规模为导向先占据市场，风险优先或是规模优先。培养人员优先依然品牌推行优先。有时候特别难同时兼顾需要二选一。4、市场调研。我们在每个市场开发的时候大家都会说先做个市场调研，但是调研了一两个月都只是说...
