关于提高公司项目产值转化能力的调查研究产值转化率是工程项目生存根本，也是推动施工企业发展方式转变的强大引擎，同时也是展示企业形象、提升企业竞争力的重要窗口。随着十三五国家战略方针，工程施工行业正进入一个量的扩张和质的提升的重要发展机遇期，作为中铁建工集团旗下的路桥施工板块，进一步提升产值转化率势在必行。一、调研背景及目的近三年，随着集团的发展壮大，经营目标及完成指标不断攀升，但我公司的产值完成情况却不尽人意。2017年集团下达生产指标13亿元，公司完成9.16亿元，完成生产指标70.46%；2018年集团下达生产指标10亿元，公司完成6.82亿元，完成生产指标的68.2%；2019年集团下达生产指标13亿元，截止至19年10月份公司完成5.75亿元，完成生产指标的44.23%；从这几年的产值数据可以得出，路桥公司施工生产产值达不到集团公司的要求，与同行业对比也存在着一定的差距。个别项目因施工生产进度造成的工期滞后，还会被业主单位批评或约谈，给集团公司造成负面影响。在这一背景下，我与公司工程部、安质部等职能部门深入各项目开调研活动，征求广大职工意见，对如何提髙项目产值转化能力提出可行性意见和建议，提髙企业生存力和产品竞争力。二、调研方法途径这次调研我们用了网络问卷和项目现场座谈两种调研方式,同时利用互联网、微信等网络途径收集职工意见。其中收集网络问卷129份，意见及建议18份，与职工座谈5人，从中筛选分析，通过具有针对性的几条意见和建议进行改进。三、影响产值转化力的主要问题1、项目的前期策划不到位，施工风险预控不足。项目前期策划深度、广度不够，缺乏对项目环境深入的调查分析。诸如当地材料价格情况、业主单位的资金情况、施工队伍的选用及专业技术能力等方面的原因都会造成施工缓慢，影响工期。对项目施工过程中的安全风险、质量风险、征拆风险预判不够，也会制约产值的转化。2、施工队伍选择上存在一定问题。目前，公司在册的分包队伍较少，有过长期合作经验的队伍少之又少。且在分包队伍选择上多采取的是最低价中标，队伍利润率非常低，管理稍有不慎就会出现队伍亏损，工人讨薪事件发生，工程质量也难以保证，导致施工进度滞后。3、项目经理团队的决策会对产值转化造成一定的制约。建筑行业采用的多为项目经理制，项目经理及其团队对项目的施工生产起到至关重要的重要。有些项目经理为达到项目收益最大化，可能会做出停工或暂缓施工的决策。同时受项目经理管理方式和个人能力的不同，对项目的产值也会带来影响。4、节能环保措施执行不到位。自党的十九大提出“绿水青山就是金山银山”这一环保理念,国家相继出台了一系列节能环保政策，加强环境保护的监督与治理。目前项目施工还存在只顾生产不顾环保的思想，制定的环保措施在施工过程中无法保证措施有效执行，时有混凝土罐车、土方车污染路面、施工大量扬尘等现象发生，造成施工停工整顿严重影响工程工期进展。5、内控体系批复流程慢。在此次问卷调查中，有7份问卷反应上报公司的合同评审流程繁琐、评审时间过长，致使项目采购付款不及时，无法有效、快捷的推进施工生产进度。6、外部协调工作不到位。公司施工范围多为线路，站线较长，与房建类兄弟单位相比较，征地拆迁、地方协调问题尤为突出。各项目在此方面投入专人较少，工作都很难开展。此次调研中xxx项目由于集宁区红线用地未批复造成项目工程无法开展，严重影响项目生产产值。四、针对影响产值转化率的因素采取的措施1、统筹全局整体策划，提髙产值转化率根据项目的前期策划不到位，施工风险预控不足的情况，由我牵头组织机关各职能部门对xxx项目进行了项目前期方案策划，并制定了路桥公司前期策划模板，为后续项目产值转化率提髙起到了积极作用。各项目在施工过程中还要做到：1）项目进场前，就要根据合同和图纸对现场进行考察，熟悉施工环境，认真研究图纸，根据合同要求，编制出具体的节点计划。拆迁工作也要制定方案，有专人负责。2）落实好班子成员现场带班制度，分工抓，分点抓，班子成员尤其是项目经理每天都要到现场，及时了解现场进度等情况。对于影响工程施工进度计划的关键部位、关键工序，项目经理...
