巨人集团财务危机案例思考题摘要：巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各分子公司保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。本文首先探讨了巨人集团资金运作模式，分析巨人集团的投资决策以及巨人集团的财务控制，详细分析巨人集团财务危机的因素，提出巨人集团摆脱财务危机的对策。关键词：财务危机；巨人集团；融资与金融1．巨人集团资金运作模式。答：集中融资与金融服务。针对以前各成员单位对外贷款时的“各自为战”情形，巨人集团成立了由主要领导任主任的集团集中融资委员会，借助于财务公司平台，企业集团成员单位的贷款由财务公司提供，在贷款总额不足时由财务公司统一对外申请贷款，利用规模优势吸引各合作银行，并提升全集团的授信规模、议价能力，降低贷款成本。2．巨人集团的投资决策。答：（1）提高规模效益的投资战备。在房地产方面投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元在黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万元购买装修巨人总部大楼，在上海浦东买下了3万平方米土地，准备兴建上海巨人集团总部。在保健品方面，准备斥资5个亿，在1年内推出上百个产品。产值总目标：1995年达到10亿元，1996年达到50亿元，1997年达到100亿元。1995年5月秋季打响的“三大战役”和10月份发动的“秋季战役”由于干部队伍缺陷及集团综合协调系统问题均未达到预期目标，集团陷入困境。扩大公司规模，是提高规模效益的直接投资行为，合理经济规模的实现必然产生规模经济效益。（2）提高技术进步效益的投资行业。企业技术进步是指为实现一定目标的技术进步和革命。（3）盘活资产存量的投资战略。该战略是通过投资增量，有效地盘活和利用现有资产，提高资产使用效率与效益，使现有资产创造更大价值。间接投资战略是通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业进而再将资本投入生产经营中，该种战略通常表现为证券投资，其主要目的是获取股利或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。3．巨人集团的财务控制答：在组织架构设计和运行环节对“三重一大”事项进行合理控制。在“三重一大”事项上建立领导班子成员集体决策制度，并对“三重一大”的内容、形式、程序、方法以及考核监督等事项作出严格的规定。一是在决策内容和形式方面，凡涉及“三重一大”事业，即企业经营方针、长远发展规划、重大技术改造、技术引进方案等重大决策，达到一定程度的生产性投资、非生产性投资、对外提供担保等重大事项，副经理级以上干部的任免、奖惩等6项重要干部任免事项，对外投资、借款和一次性奖励等大额资金使用，必须经领导班子成员共同讨论决定。4．巨人集团财务危机的因素有哪些？答：（1）巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。（2）巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。（3）巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越...
