正文显示：【行业分类】电力/机械制造【地区分类】中国【时间分类】20020306【文献出处】【标题】中国电力设备行业竞争与合作的战略思考(一)(2002年文献)(2668字)【正文】一前言电站装备行业的处境很复杂，现在不但有我们的三大集团，还有跨国公司的进入。三大集团始终处在这样一种绝对竞争的状态下，是否可以合作，走战略联盟甚至重组的道路来解决行业的健康发展问题。2001年，三大集团任务多一些、效益好一些，这是一时的，不可能每年都这样。我们有几个方面的问题要考虑：第一是中国电力制造业的发展战略问题，包括三大集团各自的发展战略问题；第二是我们的集团在竞争的态势下能否创造出一个合作的氛围来，从战略的眼光来看问题，共同发展；第三是深化自我改革，减员增效，要舍得丢弃，有有些可以由专业化部门解决的事，是不是可以不做；第四是我们整个行业各个集团技术进步的目标，不应仅限于超临界机组，应有一个总体的目标。二中国电力制造业的发展战略问题先说一下现在的形势和背景。2001年11月17日，国务院办公厅下发了“关于发展具有国际竞争力的大型企业集团的措施”的文件。这个文件是针对“十五”期间，提出发展一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强的大公司和集团。主要工作原则是在国民经济的关键领域和重点行业，根据专业化规模结构和规模经济的要求，择优重点发展一批资金技术密集型的企业集团，成为跨行业和企业组织结构，带动产业升级的主导力量。在我们行业中如何贯彻这个精神，我们的几大集团是否够得上大集团？在制定我国中小企业法时是以销售额来定义大、中、小企业的。有的国家是按5000万美元以下是小企业，5000万美元到5亿美元算中型企业，5亿美元以上算大型企业，如果仅按资产来划分不准确的。我们几大集团在这方面的产值还不够高，现在姑且算是大企业。那我们怎样体现分工协作、规模经济、资金技术密集，同时还要优化产业结构带动产业升级？副总理讲，要建立30-50个大企业，象宝钢、中石化等。而象中国电信分为南北两个，则是行政决策划分的，不是一个企业在发展过程中自发形成的，我们需要通过内在联系建立一批真正的企业集团。为什么需要建立这样的企业？因为企业需要创造最佳竞争实力，同时也为了再发展需要集中实力。我们的企业自我发展、自我改造的能力还很低，只有组成大的企业和效益更好的企业才有能力来搞。需要出现这样一批企业为主导我们结构分离、结构调整、加强开发，在这方面小企业是没法竞争的。产业结构中，小企业与大企业的战略，也就是供求关系。所谓的零部件产业，就是我们讲的中场产业，就象哑铃中间的那一部分。但是在现在的态势下不可能产生这样的大企业。大家要看到现在改组改革的难度，我们的这种分散经营是有其历史原因的。由于当时学习苏联模式，没有专业化的概念，每建一个厂就要把它的全套都建立起来。计划经济时代形成的科研与生产的分离，一个行业建立一个研究所，研究所的成果提供给行业使用，研发能力十分集中。现在改革后企业变个独立的经济体，研究所也已属地化变成科研实体企业，整个原有体制被打乱。这不是短期就能建起一个新体制来的。现在一个企业能不能很快地建立自己的研究开发体系，除了投资，更重要的是能不能建立一支队伍。研究所变个科研实体自我去发展，过去积累的人力资源、财力资源都集中到了这些单位，所以研究所改制一年来大多运行良好，但同时行业工作大大削弱了。要想打破这种既成的分散格局，困难是十分大的，一系列的问题阻碍了进一步的调整。但调整是必须的，否则我们在经济全球化框架下，可能会形个跨国的工业生产基地，但这不可能是一个完整的产业基地。如果国际采购在我们这里占很大分量的话，可以解决资金问题、就业问题，但解决不了行业集成化的问题，不能指望跨国公司通过技术转让把我们的成套力量培养起来。其他行业的中小企业也许可以通过委托制造、产业转移来提升，但对于我们电力装备行业是不可能的。发展战略的问题，应是本着有所为、有所不为的原则。从80年代引进技术到90年代，我们一直是希望所有的东西都能立足于自己。经过20年的努力，在30万、60万千瓦亚临界机...
