1/12中小商业银行实施事业部制组织架构研究杨先道（厦门国际银行股份有限公司）2006年，民生银行将公司业务从支行上收分行，2007年，民生银行将重点行业公司业务从分行上收总行，拉开了公司业务事业部制改革的序幕。2008年以来,某国有大行相继成立公司金融等业务总部，逐步强化条线的作用，2013年初，该行明确提出“实行矩阵式管理；分行作为利润中心在短期内改变不了。”综合来看，民生银行事业部制改革相对彻底，尽管有成有败，但市场评价积极；而国有大型银行在传统总分行制基础上的改革则显得缓慢而谨慎。国际上，银行业普遍采用事业部制，或者事业部基础上的矩阵式管理架构。国内数量众多的中小商业银行，面对日益成熟、竞争较为激烈的市场环境，如何应用“事业部制”管理架构，赢得生存空间或者脱颖而出意义重大。一、事业部制概念辨析（一）概念及缘由事业部制（DivisionalStructure），又称“斯隆模式”，有时也概指产品型部门结构或战略单元结构，是企业组织架构的一种形式，2/12具体指按地区、产品、渠道或客户等维度中的一个维度来划分企业层面的部门，各部门内部设置相对完整的职能体系，拥有相对完整的人权、事权和财权，并作为独立核算的利润中心，这样的部门称为“事业部”，企业的这种组织架构称为“事业部制”。事业部制的核心特点为分权及独立核算。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，但内部管理没能跟上这种急剧的发展。时任通用汽车公司常务副总经理斯隆参考了杜邦化学公司的经验，按产品划分事业部，于1924年对企业的组织架构进行了改组，最终使通用汽车的整合与发展获得成功，从而成为实行事业部制的典型，这也是事业部制又称“斯隆模式”的原因。（二）事业部制与总分行制辨析通用汽车早年实行的是产品维度的事业部制，大家惯常谈及的银行事业部制是从客户维度来划分的，这些都是通常意义上的事业部，但是从事业部的定义及本质来讲，事业部制就是对超出规模经济要求的企业进行切分，使之成为若干符合规模经济要求、实行独立核算的经济子实体，这种切分的标准除了产品、客户维度以外，还可以按地区、渠道等标准来划分。国内国有大型商业银行、股份制银行以及部分中小商业银行由于其地区或者城市分行拥有相对独立的人权、事权和财权，而且实行独立核算，这种银行实行的总分行制实质是以地区为标准来划分的事业部制，也就是说绝大多数银行实行的总分行制就3/12是事业部制的一种形式。基于此，大家惯常所说的事业部制改革其实更多地是指从地区事业部转化为客户/产品事业部。地区事业部模式和客户/产品事业部模式适用于企业/行业不同的发展阶段，对于初创阶段，地区事业部有助于规模的迅速扩张，而客户/产品事业部模式有助于优化客户/产品结构，比较适合处于成熟期的企业/行业。为了便于理解，本报告遵从一般常规，将非特别说明的银行事业部限定为客户/产品事业部。对于部分中小商业银行，尤其是没有或者少有异地机构，其分支行没有独立的人权、事权和财权，这种银行的组织架构应属于传统的职能型模式。职能型模式与事业部制模式没有优劣之分，只有适不适合，而且事业部的内部结构往往又回归职能型模式。（三）事业部制的优缺点及其在银行的典型应用事业部制是在原职能型模式的基础上演进出来的一种新型企业组织模式，它是伴随企业规模扩张、服务/产品增加和竞争加剧而出现的一种企业管理手段。对于生产企业来讲，随着规模扩张，企业产品/服务的增加，对职能部门的综合要求提高，部门协调难度增加，高级管理层面对更多的决策事项，开始疲于应付，企业出现规模不经济，这时通过构建以最终产品为标准的事业部重组企业架构，实质上是将一个规模不经济的企业拆分为若干独立核算、规模经济的事业部，最终表现为将一个或部分产品的全部生产过程纳入一个事业部，并为其配置相应的职能部门，从而保证事业部获得独立的人权、事权和财权。事业部制的形成过程决定了其优缺点，概括总结如表1。4/12表1事业部制组织架构的优缺点优点缺点1、分权，有助于提高决策效率...
