万科变法:管理模式推倒重来 权力如何重新分配 万科从未想过放弃行业领袖地位
依据销售 1000 亿、利润 100 亿、市场占有率 3%的目标，万科对组织结构、发展模式进行了大变革
但王石说，应该是“颠覆”
每到年底，万科高层们在写字板上写下一堆堆的他们认为适当的辞汇，以碰撞出一个他们认为最适当的，作为下一个“万科主题年”的主题
这个惯例已经持续了十年
看他们绞尽脑汁的样子，内部人形容，“每年主题年的诞生，都是一次痛苦的过程”
最后，他们说： 2005 主题年的核心辞汇就是“变革”了，王石却毫不犹豫地说：“是‘颠覆’
” 开始于 1995 年的“万科主题年”，目的是对公司经营管理中的重点环节逐个地进行局部创新，每年解决一个问题
从这个意义上，万科每年都在变革
因此王石说，“颠覆”更能表现万科 2005 年变革的决心和力度
“所谓颠覆，表示万科要从零开始，就是要‘清零’
” 万科总经理郁亮对《新财经》解释道
但他更愿意表述为“变革”，但这次是“广泛而深刻的变革”，因为从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要变，他预计这次的变革将“对万科的未来产生深刻的影响”
管理模式推倒重来 通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业 10%——20%的距离 “万科现在是波音 747 飞机，在高速飞行的过程中，我们需要更换发动机
” 主管人力资源的万科集团副总经理解冻对《新财经》说出了他自己的理解
解冻口中的“发动机”指的是万科的管理体制
万科的公司组织结构面临一场前所未有的大手术
“颠覆”的核心就在这个地方
新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线
产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内
