万科变法:管理模式推倒重来 权力如何重新分配 万科从未想过放弃行业领袖地位。依据销售 1000 亿、利润 100 亿、市场占有率 3%的目标，万科对组织结构、发展模式进行了大变革。但王石说，应该是“颠覆” . 每到年底，万科高层们在写字板上写下一堆堆的他们认为适当的辞汇，以碰撞出一个他们认为最适当的，作为下一个“万科主题年”的主题。这个惯例已经持续了十年。看他们绞尽脑汁的样子，内部人形容，“每年主题年的诞生，都是一次痛苦的过程”。最后，他们说： 2005 主题年的核心辞汇就是“变革”了，王石却毫不犹豫地说：“是‘颠覆’！” 开始于 1995 年的“万科主题年”，目的是对公司经营管理中的重点环节逐个地进行局部创新，每年解决一个问题。从这个意义上，万科每年都在变革。因此王石说，“颠覆”更能表现万科 2005 年变革的决心和力度。“所谓颠覆，表示万科要从零开始，就是要‘清零’。” 万科总经理郁亮对《新财经》解释道。但他更愿意表述为“变革”，但这次是“广泛而深刻的变革”，因为从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要变，他预计这次的变革将“对万科的未来产生深刻的影响”。 管理模式推倒重来 通过组织结构调整和业务流程的重组，保持万科核心竞争力，保持领先同业 10%——20%的距离 “万科现在是波音 747 飞机，在高速飞行的过程中，我们需要更换发动机。” 主管人力资源的万科集团副总经理解冻对《新财经》说出了他自己的理解。 解冻口中的“发动机”指的是万科的管理体制。 万科的公司组织结构面临一场前所未有的大手术。“颠覆”的核心就在这个地方。 新的组织结构分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程；运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。另外董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。 “同以前的组织架构相比，变动最大的是产品线。”解冻表示。公司专门成立了创新研究部、产品品类部两个新部门。这为以追求创新而闻名业界的万科增添了新的纪录。“据我说知，这两个部门在国内任何一家地产企业都没有。”解冻说。 产品研发部主管公司产品的研究和创新。具体说，万科要学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。“我们是手工作业。”郁亮说。他...
