对基层如何实行标杆管理的一些体会 浅谈对我行基层网点“双基”管理工作的一些心得体会 随着世界经济一体化趋势进一步的演进，商业银行既面临着良好的发展机遇又面临着严峻的竞争挑战。如何抓住机遇，迎接挑战，以适应新变革的进程，更好地发挥金融对于经济的核心作用，为促进经济的繁荣和社会的进步作出积极的贡献，已经成为所有商业银行必须进一步认真加以研究和解决的重大课题。其中最具现实意义的，乃是必须明确认识和坚定不移地推进商业银行发展的“双基”战略 目前，基层网点的会计核算管理方面日益严谨，通过有效的事权划分、重要岗位分离、事后稽核、银企对帐、支付密码、参数控制等手段，整个银行柜面服务质量和风险控制能力明显增强。但在业务处理流程、业务管理流程、以及部门间职能分工存在一些交叉，仍然存在一定的风险隐患。例如会计柜员兼个人业务顾问、业务主管兼个人客户经理，这种岗位设置的缺陷，造成了部分管理职能弱化，容易利用岗位便利行使违规操作，网点管理人员往往忽略了这些会计核算与风险防范工作。 基层网点尚未充分运用考核体系来对基层员工岗位的设置管理。目前我行对基层前台柜员的绩效考核存在多头管理，多头考核，很多业务和产品指标是通过各级行的业务部门下达到网点，而这些业务发展指标均与柜员收入挂钩，而对无差错和事故或无违章、无案件的柜员则没有明确的考核奖励标准，没有体现出风险防范的价值。所以网点的对公柜员通常被忽视，其实对公柜员的岗位至关重要，该岗位风险大，但收入考核上往往低于其他岗位，特别是低柜人员。在很多网点会形成前台操作人员普遍对办理对公业务的积极性不高。 机关业务部门尚未完全理解网点基层管理。相关业务部门在一些新产品、新业务的推广过程中通常是制订业务管理办法、操作流程，但管理、核算、制度建设却没有及时跟上，一些新业务在开发过程中，过多地考虑客户需求，没有更好的与我行先进的系统衔接，实际工作中无法做到有效、全面的监督。对这些业务和产品在推广使用过程中的监督检查、风险防范、柜第 1 页 共 2 页台服务、客户反响等过问不多，这样容易把业务发展和风险防范割裂开来，形成风险问责不能明确到人的趋势。一些新兴业务在业务和核算管理上不够明确，实际操作落实不到位，对柜员的培训、指导力度不足，基层网点出现问题无法及时得到解决。 这就决定了我们必须要加强基层管理，对此我有几点建议。一是注重会计营运工作基础管理，加强责任事故...
