在中国经济增长放缓的大背景下，处于发展成熟、竞争充分的红海中的制造型企业面临着前所未有的挑战：产能过剩、消费萎缩、人工成本上涨要在薄如刀片的利润空间下生存发展，制造企业的商业模式和经营思路已经从早期的制造为王（生产出来不愁卖）、渠道为王（只要掌握渠道，就掌握了主动权），转变成如今的现金利润为王（只有获取现金形式的利润，企业才能真正具备强大的抗风险能力）。然而，提升营运资金效率和效益的道理或许不难明白，要真正做到却绝非易事。 过去三十年中，绝大部分中国企业都将追求规模增长作为首要战略目标，并且在粗放式管理思想下，放弃了营运资金效率和效益。但随着互联网时代的到来，单纯追求规模的中国企业逐渐丧失了竞争优势，尤其是在2 0 0 8 年金融危机爆发后，不少看上去很红火的企业，因为现金流出了问题，突然就不行了。 海尔作为一家家电制造企业，早在1 9 8 0 年代就意识到了现金利润对企业持续健康发展的重要性，并经过多年的摸索与实践，逐步贯彻落实现金利润战略，集团利润从 2 0 0 7 年的1 8 .3亿元人民币增长到 2 0 1 3 年的1 0 8 亿元人民币，利润增长4 .9 倍，年均复合增长率达到 3 4 %。具体来说，海尔抓住了影响企业现金流最关键的两项指标：库存和应收账款，并由此确定了零库存、零应收的营运资金管理目标，通过一系列机制和举措，实现了营运资金效率、效益和风险控制的最优组合。 然而，海尔如何确保其营运资金管理目标的可持续性？对于像海尔这样规模和体量的制造企业，完全有能力将营运资金的压力（库存和应收的压力）转嫁给价值链的其他参与方，如上游供应商、下游经销商。现实中不少企业就采取了这种方式。但是，海尔意识到通过这种手段所实现的零库存、零应收是不可持续的，从长远来看，不仅损害海尔的发展，也会使整个价值链上下游陷入恶性循环。因此，海尔进一步提出既要实现海尔自身的零库存、零应收，也要帮助价值链其他参与方缓解营运资金压力，共同实现有机增长。 各方共赢的营运资金管理 零库存、零应收并非海尔首创。1 9 6 0 年代，丰田汽车就基于精益生产理念提出过类似概念。然而，海尔在营运资金管理中，赋予了它们独特的意义。海尔提出的零库存、零应收并非绝对没有库存和应收，而是指：采购、制造、销售环节所产生的库存必须是符合用户（即最终消费者）需求的库存；销售环节的应收款必须是在信用账期内能够收得回来的账款。具体而言，为了落地...
