下载后可任意编辑胜任力管理为何不见其效(职场经验)胜任力管理自 20 世纪 70 年代进展到今日，已经成为企业管理领域，特别是 HR 管理领域的重点。然而，正如艺术片票房多数敌不过商业片一样，胜任力管理也出现了“叫好不叫座”的状况。尽管企业管理者们无法否认胜任力管理的科学性，但对于“通过应用胜任力管理为组织带来切实的绩效提升”依旧心存疑虑。这种疑虑并非空穴来风。不用说其他高管，相当多的 HR 总监们对此都深有体会，在对胜任力管理的期望与实际成效之间存在着显著的落差。造成这种局面的原因，既与管理者主观认识上的问题有关，也与这一管理工具的自身特点有关。定位之失一些公司的老总确实将胜任力管理置于重要和优先的地位，然而这种重要和优先地位往往仅限于人力资源领域，而非公司级的管理活动。你也许会听到“胜任力管理是今年人力资源工作的重点”的说法，但往往很少听到“胜任力管理是今年公司管理建设工作的重点”的说法。在相当多老总的“管理活动优先矩阵”中，胜任力管理往往自觉不自觉地被归于 D 区（表 1）。胜任力管理的工作往往全权委派给 CHO，自己则很少花时间亲身参加。由于老总们自身对胜任力管理的认识不足和缺乏参加，他们在使用基于胜任力的人事决策时往往信心不足。私下常常会听到一些 HR 总监的抱怨：“我辛辛苦苦地根据胜任力模型，给老总提交了人力资源决策参考，包括任用、提拔、继任等，可真正决策的时候，这些参考几乎不起作用。胜任力管理敌不过个人决策或公司政治。”这种挫折感显然会直接影响到胜任力管理的推行和成效。另外，许多企业的老总仍然将胜任力管理项目作为一个消费活动而非投资活动。他们认为，胜任力管理只能为企业锦上添花，如提升雇主品牌，而绝非雪中送炭。在一些更糟的情况下，即使在HR 管理活动中，胜任力也被排到靠后的位置。因为许多人认为，与其花费大量的时间和金钱去打造一个胜任力管理平台，不如将资源投入对绩效提升更具直接影响的措施上，如高薪挖人或加大对员工的物质激励。长此以往，将形成一种尴尬的现象：企业老总们一方面总是强调人才问题是企业进展的最大瓶颈，另一方面又无法指望通过胜任力的提升来改善和解决企业的人才问题。下载后可任意编辑衡量之难许多老总之所以认为胜任力管理是一个消费活动而非投资活动，原因在于胜任力管理投资的产出难以衡量。原因很简单，胜任力管理最终目的是提升绩效，但绩效提升一定是包括胜任力在内的多种因素共同作...
