应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析一、案例在第三季度的绩效考评中， 某民营集团下属核心产品工厂F 厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。 在向 Z 总提交绩效报告前， 人力资源部经理简单回顾了F 厂长的绩效问题。 F 厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后， 针对 F 厂长的绩效问题， 集团从第二季度起已有意识安排 F 厂长参加了生产组织、 沟通技巧、 授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5 万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z 总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。 然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。五年前， F 厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F 厂长。然而，如果不解聘F 厂长，那么如何看待 F 厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团 2 总提交报告前， 人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F 厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜： 销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识， 请您提供相关培训课程； 生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排⋯⋯以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培训方案， 正如案例中所描述的做法。 可以看出， 传统培训模式的有效性依赖于一个假设前提，即培训活动：绩效提高。培训活动(T) 成为影响绩效函数 (P) 的惟一因素，其表达式为P=f(T) 。进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两...
