战略 strategy技能 skill人员 staff作风 style共同的价值观shared values制度 system结构 structure企业治理中，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动打确实是远远不够的，必须全面的考虑各方面的情形。下载后可任意编辑HP 经销商大学测验 -----惠普经销商大学·高级课程2000 年 6 月 26 日 第 12 期HP 经销商大学测验(一)引言在前面的 11 讲里，我们对治理的一些差不多知识和差不多技巧进行了阐述，这一期先介绍一种治理模型（7-S 模型）和一个重要的治理原则（彼得原理）。然后，我们将以测试的方式对前面的内容进行回忆，以考核学员的学习进步。并将配合实施 SR 与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”，对学员进行积分考核，评选优秀学员（具体方案见第 期）（那个地点请李雯小姐按具体填写）。麦肯锡的 7-S 模型：全面考虑不管是大企业依旧小公司，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动打确实是远远不够的，因为战略只是鼓舞过程中的一个要素，企业还可能会在战略执行过程中失误。7-S 模型（如图）指出了企业在进展过程中必须全面的考虑各方面的情形，包括结构、制度、风格、职员、技能、战略、共同的价值观。模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。从模型能够看出来，治理中的软件和硬件同样重要，专门是软件要素不容忽略。企业成员具有导向、约束、凝聚、鼓舞及辐射作用，能够激发职员的热情，统一企业成员的意志和愿望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。在这一方面，国际上专门多闻名的公司差不多为我们提供了典范，比方说，nokia 公司的以人为本确实是最好的发挥。彼得原理：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。下载后可任意编辑彼得原理：治理的镜子我们先回忆一下第五期的一个案例： A 是一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的销售员 B 擢升起来，当销售部经理。但 B 在那个职位上干得并不如何样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不到他的指点与磋商。B 也不中意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可赶忙拿到佣金。可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说 B 是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔腾牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。B 现在和过去的工作表现看起来...
