下载后可任意编辑ML 公司的薪酬制度该如何改革？ 2000 年 5 月的一个下午，一辆克莱斯勒面包车匆匆行驶在去往 ML 公司的高速公路上。车上坐的是即将到 ML 公司博士后科研工作站工作的曹博士。虽然新的环境和工作对这位刚刚离开校园的博士而言不免有些新奇和刺激，但他心中十分清楚：这次的任务是到 ML 这家知名的大型企业进行薪酬改革。自己虽然在人力资源管理方面做了些讨论，也参加过一些企业咨询项目，但毕竟没有主持过具体的人力资源变革行动。如何把自己的理论知识运用到 ML 公司的实践中，无疑是一大挑战。或许正是出于对未来工作的忧虑，所以，从上车开始，他就无心欣赏路边的风光，不断向专程来接他的 ML 公司人力资源部的胡经理了解公司的情况。一、ML 公司的进展历程与现状 ML 公司是专业从事冰箱设计、制造和销售的大型国有控股企业。前身是一家资产不足200 万元且濒临倒闭的国营小厂。1983 年，从市级机关调派来的张厂长毅然决定转产冰箱，推行改革，才使这家国营企业逐步摆脱困境，走上了进展壮大的轨道。在随后的 10 多年时间里，公司一方面着手引进先进设备和技术，扩大生产能力，拓展市场，另一方面积极从观念、制度和管理上进行创新和变革，使公司脱胎换骨，进展成为新型的现代企业。到2000 年，ML 公司的年生产能力超过 120 万台，年销售收入近 17 亿元，年利润 3000 多万元，成为同行业的三巨头之一，也是本省国有企业改革进展的典范。ML 公司组织结构的基本特征一直是直线-职能制。在进展过程中，组织结构模式经历了多次调整和改革，各项规章制度不断完善，以创新和变革为核心的组织文化也基本形成。组织结构在总体上能够动态地适应公司业务扩张的要求。 尽管 ML 公司仍然能够持续增长，但是，埋伏的危机和挑战越来越明显。从 1998 年开始，公司的外部经营环境剧烈变化。其中，最明显的是买方市场来临。企业之间的竞争因此变得更加残酷。原有的 100 多家冰箱企业中，只有 40 多家能够正常运营；这 40 多家企业中，只有 6 家企业具有一定优势，其余的都处于苦苦挣扎之中。ML 公司虽然属于优势企业，但在越来越激烈的价格战中，公司已经处于不利地位。具体表现在两个方面：一是在高价位产品市场上，公司几乎没有优势；另一方面，在中低价位产品市场上，公司虽然拥有明显的优势，但利润越来越薄。长此以往，对公司未来进展将十分不利。 同时，公司组织氛围和组织文化也在悄然变化...
