《长虹营销组织变革案例分析》长虹营销组织变革案例分析引 言四川长虹电器股份〔A 股简称〝四川长虹〞，600839〕，中国闻名的家电品牌企业。公司 1994 年在上交所上市，1997 年经营到达巅峰时期，实现主业收入 156.73 亿元，净利润 26.1 亿元。自 1998 年开始，长虹开始显现连续的业绩滑坡。2000 年，长虹老帅倪润峰临时隐退，原副总经理赵勇出任总经理，在国际咨询公司罗兰贝格的协助下，针对长虹的痼疾，提出了在内部实施组织机构和经营机制改革的方案，即实施〝新政〞。但旋即倪润峰复出，赵勇去职，新政不了了之。时至 2024 年，长虹的经营状况不仅没有改变，还陷入了庞大的国际债务纠纷中。随着倪润峰的黯然退休，2024 年 7 月赵勇的复出，让世人的目光再一次聚焦长虹。有媒体报道称：〝赵勇复出后，将自己一篇写于 2001 年 5 月的对长虹战略的摸索文章原封不动地下发给公司中层干部。文中把企业描述为一个三层组织第一层为产权结构，它决定了企业的差不多价值取向；第二层含企业治理结构内部组织构架、企业文化、企业进展战略等，它决定了企业差不多价值取向，是实现的制度保证；第三层包含生产、销售、采购、技术开发等，它决定了企业差不多价值取向实现的具体途径和方式。〞赵勇这篇堪称是启动改革宣言的文章，掀开了 2024 长虹又一次变革的序幕。随后，曾经在 2000 年协助赵勇新政的罗兰贝格进驻长虹。 9 月 20 日，长虹全体领导和中层干部参加了公司经营机制改革启动会,改革方案正式进入运作实施时期。 本次改革方案在组织架构方面，长虹将所有的机构分为三类：总部职能机构、各产业公司群和服务平台。总部职能机构包括战略进展体系〔规划进展部资本运作部〕、综合治理体系〔经营治理部、公司办公室、人力资源部、审计法务部、财务部〕、职能服务平台〔企业策划部、物资部、质量部〕和销售治理体系〔海外营销部、对外经营部和营销治理部〕，这些职能机构将和公司领导层一起成为公司总部。公司总部将退出具体的产品经营，由过程治理转向目标治理，各职能部门也将以规划、监控、服务为重点。各产业公司又分为前端公司和终端公司，在往常的基础上独立自主的进展各自领域的产业。服务平台下载后可任意编辑〔包括技术中心、物流公司、设备动力部、基础治理公司和保卫部〕和销售平台〔总共分为 19 个区域销售公司〕那么将要紧为集团内的产业公司服务。 那个〝新〞的方案，实际上和 2000 年的方案如出一辙。...
