下载后可任意编辑从绩效管理体系看日本银行的成败引言：本文节选自原光大银行上海分行的行长刘正民的 EMBA 学位论文，部分内容略有调整。文章分析了日本银行业绩效管理体系的不足，指出了银行绩效管理容易出现的十大问题，并结合作者的工作经历进行了思考和解答，虽然文章写于 2024 年，但直到今日仍然具有一定的借鉴意义。一、日本银行绩效管理体系的问题上世纪 90 年代以来，日本的经济和企业出现了比较大的问题，这种问题在日本金融业尤为突出。受日本股市和房地产泡沫的影响，日本几乎每家商业银行都背负巨额不良资产，连年亏损，越来越多的青年才俊离开日本金融企业。笔者曾长期在日本银行界工作，认为其中各种原因固然有很多，但是其中不可忽视的是日本银行在绩效管理体系上出现了问题。首先，从绩效管理体系的基础来看，日本的银行存在着天然的缺陷。绩效管理体系的基础是岗位分析。岗位分析包括工作分析和工作评价两部分内容。岗位分析采纳科学方法收集工作信息，分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定，并在此基础上形成岗位说明书。岗位说明书是绩效管理的立足点和根基，离开了岗位说明书，绩效管理容易变得乏味而没有说服力。在这一点，日本银行的岗位分析普遍表现得模糊和模糊。每个员工的工作划分不细。很多岗位的职责划分是模糊的，甚至存在明显的重叠和交叉。这种制度的缺陷非常明显：假如一件事要求每个人都负责的话，实际上就是每个人都不负责任。其次，从绩效目标的设定来看，日本银行普遍存在考核内容和考核标准不清楚的问题。确立绩效目标是绩效管理非常重要的一个步骤，它是结合银行未来的规划和战略任务所做，通常是公司绩效目标的分解。而日本银行的个人考核，尤其是对管理岗位人员的考核非常不清楚。这种状况和岗位职责的划分不清有直接的关系，没有清楚的岗位职责，难以得到清楚的个人绩效指标。绩效考评的标准过于模糊，表述不清楚，标准不齐全、走样、以主观代替客观等，其考核结果不容易得到被考核者的认同。再次，从绩效结果的考评和激励来看，日本银行的年功序列制和终身雇佣制直接导致了绩效管理体系的低效。年功序列制、终身雇佣制、禀议决策制1[1]和银行工会并称为日本银行“成功管理的四大支柱”。在“年功序列工资制”下，年龄的大小和连续工龄的长短不仅是决定工资高低的重要因素，还是决定职务晋升的重要依据。在“终身雇佣制”下，只要本人好好干，就可以工作...
