技术并购：从拥有到有用当前一个引人瞩目的趋势是很多科技企业通过并购而不是自主研发来获取新技术。谷歌 2001 年至 2013 年收购了130 多家企业，大多是技术企业；苹果一贯以高傲、自给自足姿态示人，其实它的很多核心技术（触摸屏技术、Siri 语音助理等）也来自收购。实际上这一趋势早在1990 年代就已兴起，思科公司是早期杰出代表，堪称商业史上第一家将技术并购的战略价值发挥到极致的企业--1993 年至 2000 年连续收购70 多家技术企业，不仅建立了稳固的行业领先地位，而且成为当时世界上市值最高的上市公司。思科模式前所未有，它的成功彻底改变了很多企业的思维--自主研发不再被看作获得新技术的唯一途径。近些年，技术并购热潮中中国企业的身影日益增多。我国企业饱受技术水平低、核心技术匮乏之苦，随着内外部条件的具备，更青睐以转型升级为主要诉求的技术并购，尤喜收购国外陷入困境的技术企业，典型案例包括京东方收购韩国现代显示株式会社（2002年，目标是TFT-LCD显示技术）、沈阳机床集团收购德国希斯公司（2004 年，目标是高端数控机床技术）、万向集团收购美国A123 公司（ 2013 年，目标是锂电池技术）等。即使是综合性并购，如联想收购IBM个人电脑部门，TCL 收购法国汤姆逊电子的电视机业务，吉利收购沃尔沃等，大多也把技术作为重要的考量对象。然而，通过并购拥有技术是一回事，利用技术创造价值则是另一回事。思科CEO 钱伯斯曾经指出， 90%的技术并购是失败的，思科的成功率则可以达到70%。不过反过来看，即使是思科，也有三分之一不成功。中德两国研究人员对2001 年 ndash。2010 年期间中国收购德国企业（绝大多数是技术并购）案例所做的一项调查表明，三分之一取得明星般的成功，三分之一一般般，剩下的三分之一成为灾难。影响并购成败的因素有很多，在并购既定的前提下，整合模式的设计至为关键。以做菜打比方，整合模式设计就是搭配菜品，高水平厨师可把普通食材做得色香味俱全，假如是糟糕的厨师，好材料也会浪费掉。对于技术并购来说，恰当的整合模式可以让并购企业控制过程中的风险，并实现预期的目标。那么，整合模式应该如何设计？本文认为它兼具科学与艺术成分，既要系统思考，遵循基本规律，又需审时度势，在局限中寻求突破。为了帮助并购决策者把握这两点，一方面我们根据理论逻辑构建了一个分析框架，将整合模式设计需考量的因素完整呈现出来，另一方面我们从实践案例中识别出七种典型模式，...
