浅论中小律师事务所发展模式 律师事务所是一个十分专业化的行业，但是与同样专业化的会计师事务所和建筑师事务所相比，管理却非常不专业。例如很多事务所都对组织管理制定了详尽的规章制度，但是在解决问题时却总发现制度过于形式化，缺乏实用性，最终还是依靠人望等领导魅力解决问题：又如很多事务所的合伙人都感觉到事务所规模越大压力越大，导致有些事务所因为核心合伙人不愿意那么辛苦而在适当规模停止发展；又如面对残酷的外部竞争，很多中小律师事务所的直接反应就是合并或成为大所的分所，导致行业内不断诞生昙花一现的航母型律师事务所，等等。 改变这一现实的方法有两个，一个是借鉴国外律师事务所的先进经验，另一个是扎根研究中国律师业的自身特点。就前者而言，金杜律师事务所做得最好，它拒绝合并扩张，统一公司化管理的思想十分耀眼，以至于无数业内人士纷纷前往取经，甚至迷信公司化管理可以解决一切问题。但是正如金杜人自己坦言的那样，金杜的实践并不能普度众生，因为金杜是超级大所，而中国律师事务所的规模是平均每所 1 0 人。另一个方法就是研究中国律师业自身特点。中国律师业的最大特点就是自1 9 7 9 年恢复以来，行业规模一直成指数增长。全国律师人数从1 9 7 9 年底的 2 1 2 人发展至2 0 0 8 年达到 1 5 .6 万人，再到2 0 1 0 年的 1 .7 万家律师事务所、近 2 0 万律师。在 1 .7 万家律师事务所中，规模超过 1 0 0 0 人的律师事务所只有 2 个，超过 1 0 0 人的有2 8 个，5 0 人到 1 0 0 人的有 1 4 9 个．3 0 人到 5 0 人的有 4 7 1 个，这些加在一起是6 5 0 家。另据司法部估计，其中小于1 0 人的律师事务所占总数的5 0 %以上。②中国律师事务所大所少小所多的现实带来了很多问题。如竞争力弱、稳定性差、服务水平低下等等。 之所以要研究发展模式而非具体的服务、市场、组织和知识策略，是因为模式决定了走什么路，是一个战略问题。很多律师事务所在战术上都有自己的独特见解，它们鲜活的服务、市场、组织和知识管理方法令笔者受益良多，但是这些方法如果没有好的战略作为基础，是不能让律师事务所做强做大的。而大多数律师事务所并不关心自己的战略，由于合伙制文化的影响，它们仅仅制定当年目标，毫无远见。因此，本文试图替广大中小律师事务所找到一条通过选择正确的战略做强做大的管理路径。 一、中小律师事务所发展路径 （一)发...
