绩效考核指标如何制定 营销绩效考核指标如何制订，近年来一直是Q 企业头疼的问题
在企业发展的初始阶段，他们和许多中小企业一样，采用跑单帮式的“包干提成制”
这种方式比较简洁清晰，当时全国市场上的七大区域各自拥有一定的费用额度，绩效奖励根据区域销售额，按1%— — 2%的比例进行提成，基本上也能做到公平合理
但随着营销人员队伍扩大至近百人，总销售额突破3 个亿，原有的粗放式绩效考核模式表现出了越来越多的问题
例如： 1、为得到年度销售提成，营销人员过分关注短期效益
表现为各区域涸泽而渔，只摘果子不载树，对渠道建设等关乎企业长远利益的工作漠不关心； 2、在“包干制” 情况下，营销人员权力过大，企业对销售过程监控不足
表现为各区域难以统一步调，各有各的小算盘，渐成尾大不掉之势； 3、在“包干制” 情况下，费用支出存在较大浪费
表现为各区域为避免费用出现富余，年底突击花钱，不重效果
一旦公司试图缩减费用预算，各区域就以销售下滑为由进行抵制
为解决这些实际问题，Q 企业下决心对营销绩效考核体系进行了彻底的升级
他们引入目标管理、360 度考核，运用平衡计分法（BSC），采用关键绩效指标（KPI），关键结果领域（KRA）等先进管理工具
一时间，几乎流行的管理手段都用上了，但实战效果却仍不理想
虽然销售有所增长，但增长率不足 10%，远远低于行业平均水平
通过调研发现，营销人员对新的考核方式认同感很低，报怨考核脱离实际
企业在分析后认为，进行精细化管理的大方向并没有错，问题很可能是出在操作环节，即具体指标设定上
但问题究竟出在哪里
又应该如何解决呢
绩效考核效果不理想时，往往需要对整个指标体系进行重新审视
问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”
常见的 “病态”指标体系往往会体现以下几种特征： 病态之一：指标过少，导致顾此失彼 简单讲
