下载后可任意编辑为何给了员工股权，也没换来“老板思维”
为何给了员工股权，也没换来“老板思维”
胡士强 “讓员工像老板一样思考
” “让团队都成为企业的合伙人
” 这是众多企业和企业家想实现的目标，于是找到股权激励的工具，寄希望于给予股权，换来员工的“老板思维”或“合伙人思维”
但在实践中，股权激励多停留在经济利益层面，并没有深化到激励对象的心理感知，多数被激励的员工和管理者，也并没有真正感觉自己“成为了合伙人”
全球高管向往的“合伙人”身份 在高盛 20XX 年最新一期的合伙人遴选中，有 69 位资深员工成为了新合伙人，这是 1999 年上市以来最少的一届，相较于 20XX 年的 84 人少了 15 人
高盛认为：“这更凸显了合伙人职位的高贵、能激励更多有事业雄心的员工向这个目标看齐
” 在高盛众多被人称道的特征中，实施了 100 多年的合伙人制度是很重要的一个
尽管于 1999 年上市，高盛仍保留了合伙人机制，合伙人身份让众多高盛精英趋之若鹜
在全球 3 万多名高盛员工中，能够成为合伙人的只有 400 人左右，这些合伙人都是精英中的精英
在薪资上，成为合伙人意味着基本薪资上浮，可以分享公司奖金池，还可以获得公司给予的特定投资机会
但经济回报并不是高盛合伙人的主要激励来源
在上市之前，公司的所有资产份额由合伙人持有，在刚上市时，仍有 60%的股份在合伙人团队手里，近几年，合伙人的持股份额已经降到 5%以下
而“合伙人”这一名称在众多高盛的精英管理者中，并没有贬值——“合伙人”的身份才是对于投行领域精英人才的关键吸引力之源
上市之后，高盛的合伙人数量保持在员工总人数的 1
9%之间，高盛1下载后可任意编辑在投行业的地位、合伙人的稀缺性都让这一身份价值备增
高盛合伙人队伍每两年会做更新，更新比例达到 1/4 或 1/3，这个过程是一个严密、严格的过程，其
