海尔集团项目矩阵制在事业部内部，传统的组织结构形式是直线职能制，直线职能制有利于取得职能内部的规模经济和效率，有利于技能的专业化和培养职能专家，但是部门之间缺乏协调，直线管理与辅助部门之间容易发生磨擦；决策堆积在高层，等级负荷重；对环境变化反应慢，缺乏创新。因此这种结构不适应海尔迅速反应、马上行动、绝不对市场说不的作风。为了促进跨部门的协调问题，海尔也采用过在职能部门中设置任务小组或项目小组的方式，但是在这样的结构下，职能方面的目标、观念和权力仍然占有主导地位，被抽掉出来参加横向协调小组的工作人员在行政上依旧归属于职能部门的领导。小组领导没有正式的职权发布命令，只能依靠自己的影响力。这种结构也只能应付稳定或较为稳定的环境，在海尔面临的千变万化的内外环境下，不能保证海尔战略的贯彻和落实。传统的组织理论认为，在高不确定的情况下，替代直线职能制的有效办法是矩阵结构，就是说每个部门都同时向职能负责人和项目经理汇报工作，项目经理和职能经理在组织中拥有同样相等的正式职权。但是这种结构也不适应海尔的战略要求，因为，矩阵组织过于淡化职能部门的管理，其双重职权关系可能带来挫折和混乱，而且频繁的碰头和各种解决冲突的会议耗费大量的时间，对于象海尔这样快速成长的企业来说，这是不能容忍的。能不能找到一种方法，把直线职能制和矩阵结构的优点结合起来，同时避免它们的缺陷，经过大量探索，初步提出并试行一种暂行的做法——三维立体矩阵组织结构。一．三维立体矩阵结构的概念：所谓三维立体矩阵结构，是相对于传统的平面矩阵结构而言的，三维分别是项目维、职能维和考核维。如下图所示：Z（项目维）X（职能维）Y （考核维）X 维：X 坐标为职能管理，主要通过OEC 及上、下工序间的咬合来推动。所谓OEC 就是日事日毕、日清日高，盯信市场，提高目标，事事日清，不断纠编。具体地讲，就是每个人每天、每周、每月都要定出自己的目标，每天、每周、每月都要总结，由上级来考评。所谓上下工序之间的咬合，也就是树立内部顾客的思想，下一道工序是上一道工序的顾客，在它们之间有紧密的利益的关系。本工序是上道工序的市场，下工序又是本工序的市场，人人都是一个市场，人人都有一个市场。市场链机制的根本在于收入来源于市场。所以上工序的收入取决于本工序，本工序的收入又来源于下工序。也就是说，作为市场，你可以决定向你提供服务或产品的人的收放，而你的收入也由下工序来...
