1 奔驰与克莱斯勒合并案例及感悟 叶耕 1 0 1 3 0 0 1 2 概述： 世界汽车工业经过一百多年的发展，并购、结盟的趋势越来越明显，几乎所有的跨国汽车巨头的成长史都是一部结盟史。例如美国的福特、通用等汽车公司，他们都是经历了大小几十次甚至上百次的并购才从美国 200多家汽车公司中生存下来，成为世界汽车市场的主要竞争者。到了 20世纪 90年代的中后期，主要的消费市场出现了不同程度的萎缩，各厂商之间的竞争日趋激烈。 在这样的行业背景下，汽车公司合并之风，正在全球陆续吹起。1998年5月，欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒进行了世界工业史上最大的兼并案。他们之间互补的产品线,不同的市场势力分布，协同平台低成本的可能性，给当时大多数投资人和社会公众带来无限的想象空间。但在2 年不到的时间内，克莱斯勒非但没有从合并中获得好处，反而于2000年夏天，在美国市场份额跌至14%以下。2000年下半年克莱斯勒出现了惊人的18亿美元的亏损。而在之后的几年中，整体业绩都不甚人意。 我分析和评价了本并购案例中所呈现的问题并解读它们。希望能够总结他们的跨国并购经验后得到一些启示。本文围绕以下几个问题进一步展开： 1. 并购过程中战略类型的选择以及理由 2. 跨国并购中的文化冲突 3. 该并购案失败的主要原因 1.并购战略的选择以及理由 从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的横向一体化战略。横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。 3 合并之后的新公司，展现了各种惊人的数据。全球员工人数超过 4.4万人，去年营收 1，400亿美元， 比前年成长 12％，宾士车和 Smart 车系的销量，从92万辆突破到 107万辆， 而克莱斯勒旗下的四个品牌，包括 Chrysler、 Dodge、Jeep 和 Plymouth，销量也比前年的 300万辆增加了 20万辆。合并后最初有一年上半年第二季营业收入比去年同期增加 17％，特别是在北美市场，继续保有领先地位，宾士车与 Smart 车系创下 31万辆的新纪录，比去年同期成长 12％，整个集团则共卖出了 8，510，...
