第七讲新老难融（上）一、新老难融的具体表象老员工甲：以前就一个业务部，如今却搞出销售部、市场部、售后部。老员工乙：是呀，有必要吗？硬让客户提月销售计划，可能吗？⋯⋯老员工丙：我们做了五年，凭什么他一来就当副总成为我们的头？老员工丁：是呀，他既然工资那么高，就让他一个人去干好了。⋯⋯新员工甲：操作标准书都没有，我真不知道他们以前是怎么生产的！新员工乙：是呀，进货多少居然是采购部说了算，计划部干什么的？⋯⋯新员工丙：必须把销售费用与销售量关联起来，以前成本太高了。新员工丁：是，而且AM 广告公司必须换掉，那个设计师根本不能胜任。⋯⋯表 7-1 新老员工比较表 7-2 新老员工群体特征比较老员工群体特征新员工群体特征人际难融背景高经验、 低学历、文化认同、跟随少经验、高学历、新文化、独立观念守旧、不易接受新事物新颖、希望带入新思维性向谨慎、举轻若重、好歹守着张扬、举重若轻、容易跳槽工作难融行为保守、持续效应、灵活、人情激进、快速见效、规范、制度权力模糊、减弱中、让出部分出责权口授、增强中、切得部分责权利益收入较低，绩效平稳收入较高，绩效难料二、新老难融的产生根源表 7-3 新老难融的产生根源老员工1.地位受到冲击； 2.名誉受到冲击； 3.利益受到冲击；4.权力受到冲击； 5.观念受到冲击； 6.习惯受到冲击新员工1.急于变革，引来众怒。●准备不充分；●目标不明确；●变革时间过短或过长；●困难评估不足；●信息不透明2.人际不和，横冲直撞。●不了解领导、同级、部属的期望●老板与员工的期望存在差异；●自我期望过高；●过于对事不对人（关健人物、前任等）。3.专能与复合，潜力与经验不一。●因专能而提拔，新职却需复合；●文化不相融；●发现问题、寻找原因不彻底；●找不到可利用的资源；●想法是对的，方式不适合。三、新老难融的改善方法1.老员工怎么办？表 8-1 老员工行为方式解决之道行为方式明升暗降让老员工担任正职、新员工担任副职或助理，老员工总揽全局，新员工真正执行。专司监督让老员工担任总监之类的高级职务，只让他指点、挑剔别人，不用做实事，新员工可以不向他报告岗位轮换调研发、设计、生产、销售、工程等一线部门，担任顾问、培训师、督导等支持性职务鼓励离职给老员工创造学习机会、对新员工进行感恩与团队培训；股份与工资分开；多次消耗不如一次赔偿。2.新员工怎么办？表 8-2 新员工行为方式解决之道行为方式掌握期望掌握各方期望并采...
