平衡计分卡 ——化战略为行动（75 年来最伟大的管理工具） 罗伯特 卡普兰 大卫 诺顿 企业业绩评价研究回顾及卡普兰和诺顿的理论贡献 ——《平衡计分卡：化战略为行动》 王化成 一、传统的企业业绩评价系统存在的问题 1、 环节单一：企业的运营是一个持续不断的改进过程。与之相适应的企业 也应当是一个持续不断的动态循环。传统的企业业绩评价仅仅作为企业会计期末的分析和总结，停留在单一的事后管理环节，远远未能发挥其应有的功能，不利于对企业运营的实时监控和及时调整。为现代企业管理的业绩评价应当充分利用现代信息技术，缩短相关指标的呈报周期（每日、每星期、每月、每季度或每半年），提高评价信息在企业管理中的即使乡和相关性。 2、 广度不够：企业是一个多维的开放的系统，其运营不仅涉及内部各种因素，而且 受 到 外 部各种环境 的影 响 。 3、 深 度不足 ：企业不仅面 临 多变 的外 部环境 ，而且 涉及多种内部因素以 及复 杂 的内部环节和层 次 会计信息和指标是对企业运营的一种综 合 、抽 象 的反 映 。传统的企业业绩评价在一定 程度上 反 映 综 合 的业绩结果 ，但 不能揭 示 深 层 的业绩动因。没 有动因的结果 很难 表 明 结果 是如 何 得 到 的，也就 难 为业绩改进提供 方 向 。 4、 远度有限 ：传统的企业业绩评价关注 短期的眼 前 利益 ，而忽 视 长 期的发展 潜 力 。 二 、平衡计分卡的发展 过程 1、 1992 年 1——2 月号 《哈 佛 商 业评论》发表 了 《平衡计分卡：驱 动业绩的评价指标体 系》。 2、 1993 年 9——10 月号 《哈 佛 商 业评论》发表 了 《平衡计分卡的实际 应用》。 3、 1996 年 1——2 月号 《哈 佛 商 业评论》发表 了 《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》。 4、 1996 年《平衡计分卡：化战略为行动》。标志 这 一理论的成熟 。 三 、平衡计分卡的主 要 贡献是： 1、 全 面 的业绩评价系统：平衡计分卡是一套 能使高层 管理者 快 速 而全 面 地 考 察 企业的业绩评价系统。平衡计分卡从 财 务 、客 户 、内部业务 流 程、学 习 而创 新 四 个角 度来评价企业的业绩。财 务 指标是企业追 求 的结果 ，而其它 三 个方 面 的指标是取 得 这 种结果 的动因。 2、 战略管理系统的基 石 ：弥 合 战略制 定 和...
