考核附件：绩效指标参考说明：1．以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以直接采用，也可以根据实际情况，定义新的指标，或者是在使用时调整指标的定义、评分方式等属性；2．实际考核中一般选用3 到 6 个，以突出岗位关键职责和阶段性工作重点，并不需要全面列举该岗位相关的指标；3．上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值 4 个方面将自己的指标分解为下级的指标；4．公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。第一章概述考核与业绩管理的基础是目标管理，首先公司高层确定出公司总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门、直至每个员工的目标，以保证每一位员工围绕整个公司的目标开展工作。目标管理是参与管理的一种形式，目标的实现者同时也是目标的制定者，其核心是用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好， 而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。KPI 考核的指标系统从传统的以考核收入和利润为主到考核“投资回报”价值系统的转变，而要求各级管理者也从关注单一化指标和内部（局部） 利益调整到关注如何为公司整体的长远发展和创造价值上来，基于杜邦财务模型的价值树及其配套的管理工具，则是这一系统的基础。 将投资回报率作为价值树的顶端，逐级分解细化， 每一个节点都是对最终目标的驱动因素， 将会落实到组织中的特定岗位上，对于管理岗位， 将这个驱动因素分解，就形成了下一级的目标，自然实现了目标管理。关键成功因素土地获取项目管理成本控制营销策划资金运营效益类指标为主营运类指标为主投资回报流动资金周转率固定资产周转率1 – 所得税率息税前利润资本周转率费用销售利润营业费用财务费用其它销售收入销售成本开发面积价格管理费用应收账款周转率存货周转率应付账款周转率销售费用KPI 指标体系的目标指向很明确，每个人的职责都明确指向“投资回报”价值树中的具体分支上， 每个人都明白自己现在的工作创造了什么价值，在组织中占多大的分量，在哪些位置创造价值（应量化），达到 KPI 时相应的考核和...
