强化设计“龙头”开拓高端市场 中国承包商在国际工程承包市场经过二十多年的苦心经营和奋力打拼，从小到大，从弱到强，一批企业无论从市场领域开拓的深度和力度，还是项目的合同额度、规模，或是执行项目的能力和赢利水平，都取得了长足的进步，逐渐走向成熟。近年来，在国家“走出去”战略的推动和支持下，中国企业在国际工程承包市场拓展、拼搏，成绩显著，特别是在工程承包国际高端市场，多家中国企业不断拿到几亿美元、十几亿美元甚至几十亿美元的大单，行业涉及石油化工、水利电力、房建市政、铁路公路、地铁轻轨、矿产资源等领域，合同模式也多为BOT、 BT 或者融资＋EPC、 DB（设计－建造）交钥匙方式。成绩的取得一方面是因为经过几十年的积累和发展，许多中资企业已基本具备与国际一流工程企业同台竞技的水平和能力；另一方面是综合国力的提升，国家对海外工程承包项目的各项支持政策的力度、措施不断加大和落实，中资企业参与海外大型工程项目竞争的实力和优势明显提高。 我们在为取得的成绩感到欣喜的同时，更需要冷静地思考自身的不足。在这些大型国际工程项目的运作、实施过程中，已经明显反映出中资企业或中资企业联合体在大型EPC/DB 交钥匙工程项目管理中的弱点和缺陷，其中设计环节的管理弱势尤为突出。 我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构，使企业在独立运作国际EPC 项目时，设计单位缺乏项目管理和成本控制的理念和手段，施工企业又缺少设计能力和设计控制经验。当前EPC 总承包商在实际项目运作过程中，常常采取与设计单位签订“设计分包合同”的方式进行设计管理，设计单位也往往自我定位成EPC 项目中的“设计分包”。因此，研究和探讨如何在EPC 项目运作过程中有效组织和发挥设计单位的力量，搞好设计控制，把握重点环节，摒弃“设计只是EPC 项目其中一个分包”的观念，充分发挥设计在EPC 项目中的龙头作用，增强和提高中资企业操作、实施国际工程高端市场大型EPC 项目的水平和能力，具有现实的理论意义和实践价值。本文观点为笔者在实际工作的肤浅体会和不成熟的思考，抛砖引玉，供业内同仁研讨、指正。 一、EPC 项目的各设计阶段及控制重点 从 EPC 项目的运作过程来划分，设计工作可分为四个主要阶段：项目酝酿阶段、投标议标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，各个阶段控制重点各有不同。 1．在项目酝酿阶段，由于很多国际大型EPC 项目都与融资挂钩，国际一流总承包...
