1 / 3许继集团三项制度改革给我们的启示提起许继集团可能有人不知道，但大家对当前国企改革中出现的末位淘汰制这一名词也许已有所闻。 这个末位淘汰制就是许继集团在企业改革中首先提出来的。这次有机会到许昌学习许继集团的三项制度改革经验，的确深受教育和启发。许继集团的前身是许昌继电器厂，是70 年代从阿城继电器厂分迁而来的小厂。三十年来，这个企业在市场竞争中不断发展壮大，尤其是近十多年来，企业通过不断调整内部结构，转换企业内部机制，锐意改革，已发展成为集科、工、贸为一体，销售额达13 亿元，利润达 2 个亿的大型集团公司。在当前内地大部分国有企业经营困难、忙于扭亏的形势下，许继集团处在一个既没有沿海地区的优热地理条件，又不靠京城有灵通的信息的中小城市，何以能一枝独秀呢？其中很重要的一条就是得益于转变企业内部机制，大力推行干部制度、用工制度和分配制度三项改革。干部制度改革的核心内容是： 中层干部招标竞聘上岗、 单一领导负责制 （中层干部不设副职）和量化考核、每年5%比例的末位淘汰（即每年考核在末位的5%干部被解聘）。这项改革从 80 年代中期开始，坚持至今，已形成制度。许继人已完全接受“平者让，优者上”、“无功便是过”、“没有及格的概念” 这些新理念。所谓用工制度改革，就是打破铁饭碗，每年将普通员工考核结果在末位的6%— 8%的人员实行转岗和转制。 转岗就是转到其它岗位， 待遇受影响。 转制就是在原岗位工作，但待遇降低（月只发300 元）。转岗、转制期限一年，下一年考核如不再是 6%的人员则待遇恢复，否则就不能恢复，直至淘汰。上述干部制度和用工制度形成一个激励，把企业的市场竞争压力通过这种方式传递给了每位员工， 把员工在大锅饭环境下已形成的惰性转化为竞争力和动力。2 / 3分配制度改革的核心内容是加大员工收入活的部分的比例（工资=固定部分+奖金 =活的部分）；不搞平均分配；向贡献倾斜。一线员工以工时考核为主、计件考核为辅的分配方式； 管理人员实行定量化考核分配奖金方式，营销人员实行销售额与贷款回笼比例提成制； 科研开发人员实行职能工资制。 根据个人所做贡献，年薪从几千元到30 万元，贡献大，报酬就多。这项改革措施使得许继能吸引人才、留住人才，提高了集团的竞争力。走进许继，那井然有序的工作环境、高科技的生产线、员工奋发向上的精神风貌、无处不在的许继使命宣言， 无不向您诏示出一个蓬勃发展企业的无限生机。走...
