品牌延伸失败案例VIP免费

品牌延伸失败案例【篇一：品牌延伸失败案例】激爽的失败，其中一个原因在于其广告诉求的超前性。类似新奇和刺激的体验的沐浴概念并不被普通消费者接受，因为，目前中国大多数消费者对沐浴的概念还停留在清洁除菌的层面。除激爽外，宝洁旗下还有3个沐浴品牌：玉兰油、舒肤佳和飘柔。其中前三者都是采取的品牌延伸策略，即在原来成功的大品牌基础上进行品牌延伸。拿海尔来说，集团将海尔这个品牌从电冰箱延伸至洗衣机、微波炉、热水器、电脑、手机等众多产品，利用了原来海尔的品牌优势，这是一种品牌延伸。品牌多元化则是细分市场的一种策略。它不一定是跨行业或产业的。像宝洁，它是在家化领域里，只是针对不同的细分市场，它不是使用同一个品牌，而是使用不同品牌。激爽品牌在沐浴市场没有成功，只能说这个激爽品牌的市场定位有问题，所以消费者不买账。但这不是宝洁品牌多元化的问题。中国的企业，要警惕的就是多元化过程中的品牌延伸策略。尽管品牌延伸策略在产品投放初期有不少积极作用，但是长期看来，会带来三大危害：一会损害已有的成功品牌，人们会觉得你不务正业了，原来的品牌会逐渐变得模糊和令人不可信；二会连累你的新产品，人们会认为你不是干这行的料，品牌延伸使人们产生不专业的形象；三意味着多元化或推出更多的花色品种，违背聚焦战略和专有战略，分散了公司有限的资源。所以，品牌延伸策略很可能给企业带来负面影响，这是许多中国企业应当警惕的，也是应当向宝洁公司学习经验教训的。一、润妍和激爽的退市对于中国本土日化公司，宝洁是个不可战胜的公司，即使有昙花一现受宠的产品出现，宝洁的战略和实力总是叫本土企业无可奈何。实际上早在上实际末标王出现以前，中国媒体最大的纳税户一直是宝洁，2005年宝洁成为中央电视台标王，更把对于国内企业是死境的一场场危机化为乌有，宝洁是个真正的大家，中国本土日化企业处处在模仿宝洁、研究宝洁，但是就是难以真正的实现品牌超越。研究失败其实更有意思，对于中国本土企业，润妍和激爽的失败可能对我们研究宝洁、超越宝洁更具有价值。润妍的推出当时主要原因就是国内惯以植物一派洗护发产品的兴起，对于飘柔产品形成了较大的压力，而当时因为占有率和推广原因玉兰油的市场并不被看好，润妍是作为一个竞争性产品出现的，目的就市通过宝洁的一贯的高空和策略优势挤压奥妮和夏士莲黑芝麻的市场空间，在终端和海报上，黑发更黑更有生命力的主题的确给人强烈的视觉冲击，但是过于看重了广告的唯美，没有把握好中国消费者的心理，使顾客的尝试性购买降低，这是润妍操作上最大的一个败笔。其次，润妍的出现背离了宝洁一贯做一线品牌的初衷，是标准的跟随性（跟随黑发市场、跟随国内的植物洗护市场）产品，而跟随性产品和冠军产品的思路应该是截然不同的。而当激爽上市的时候，正是润妍作为宝洁在国内第一个创意品牌失败不久，激爽当时在香港表现一般，进军大陆目的就是针对更年轻更时尚更富有激情的群体，广告表现在职业一族，意即通过沐浴找回激情和自信，从策略层面和表现方式上看，其实没有问题，可是真的没有问题吗？实际上激爽的失败很大原因就是没有确定自己的竞争对象在哪里，而确定是准确营销的第一任务。激爽只看到了六神的清凉提神，而没有看到更广泛的音乐营销足球营销的激情演绎，当一个企业有更多异类竞争的时候，要么拉拢或者进行捆绑营销（例如手机和音乐的联合，就是为了避免手机的时尚概念被音乐概念冲击或淡化），要么就是再细分市场，可惜，激爽既没有做到和音乐和足球联姻，更没有做到激情市场的细分，拿区区的几亿元广告费和流行音乐或者体育行销争市场，激爽必败无疑。激爽自2002年6月上市以来，3年来投入了10亿元广告，但其市场份额始终在3%偏下徘徊。大广告的背后没有大销售的支撑，激爽的地位也有些尴尬，退市大局已定。宝洁的成功肯定在于对中国市场的熟稔，在于品牌的影响力，失败当然来自上述二者做的不够深入，虽然奥妮、舒蕾的生命力未必长久，但是中国本土企业依然有更多的机会来和宝洁比赛。二、9.9元飘柔宝洁的高明和笨拙一个产品从18-20元卖到9.9元，顾客最大的感受就是降价或者清仓...