欢迎共阅集团公司控制下的全面预算管理全面预算管理下，企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式有效地配置资源，对企业未来经营规划和经济活动进行总体安排，进而形成公司战略实施的保障与支持系统。在市场成熟的国家，全面预算管理是使用最广泛的一种企业管理方法，它是企业加强集权管理、实现集团公司对分子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。本文就集团公司控制下的全面预算管理中存在问题进行探讨。一、对全面预算的认识不足实际工作中， 有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有的把预算管理当作升迁的手段，编制预算以讨好上级却不符合实际；有的由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已， 在以后的工作中持消极态度；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己无关等。这些都是对全面预算管理的曲解。全面预算管理作为一种全员、 全方位和全过程的管理活动，只有企业高层人员的重视是远远不够的，它还要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员重视并参与。实际工作中的错误认识是导致全面预算管理无法在企业实施或实施效果不佳的最初动因。因此，提高企业内部高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员对全面预算管理的认识，是企业实行全面预算管理的首要前提。二、计划不如变化快预算是对未来经营行为的规划，预算管理作用的发挥将在很大程度上取决于对未来预测的准确度。如果企业在预算期内实际经营状况严重偏离了预算编制时的预测，则预算控制、 分析和考核将会受到严重的影响，预算管理的效果就会大打折扣，甚至会起到相反的作用。但是，对未来作出准确的预测难度是很大的，“计划永远比不上变化快”，对集团公司而言尤其如此。因此，为防范这种风险，必须采取一些措施加强对市场信息的获取和利用以及对企业内部经济运行过程和预算执行过程的监控。1、在业务量维度上采用弹性预算。即根据可预见的业务量规模，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，以变动成本法为基础，编制不同业务量水平下的相应预算。在准确编制弹性预算的情况下，任何实际业务量都可以找到相同或相近的预算控制依据和评价标准，做到“以动制动”。2、在时间维度上采用滚动预算。即为了使预算期始终保持一个固定的期限（通常为12 个月）而连续进行预算编制的方法。在具体应用时，可以形成以年度预算为指导，以月度预算为控制依据的管理态...
