BLM（业务领先模型）在华为的前世今生随着近几年掀起的向华为学习各种管理经验的热潮，华为 2006 年花 3000 万从 IBM 引入的 BLM（BusinessLeadership Model，俗称'别乱摸'）模型也被企业界、管理咨询界所热议，但目前绝大多数关于 BLM 的网上资料都只停留在简单介绍层面，而 BLM 的翻译就有两种，一是'业务领先模型'，二是'业务领导力模型'，两种翻译的不同，体现了这套工具的具体应用的不同，前者是把它看作战略规划工具，后者是用它来提升中高层管理者的领导力。IBM 当初给华为导入 BLM 的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力，因为管理者的领导力就是在制定战略规划并推动战略执行的过程中逐步培养起来的。而华为在随后实际使用这套工具的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如 IPD(集成产品开发) 的MM（市场管理）、战略解码、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线和 PDT 制定 SP(中长期战略规划，春季计划)和BP(年度经营计划，秋季计划)时，各显神通，把这套在 IBM内部都只做为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化，再一次淋漓尽致地体现了华为 1998 年从 IBM 引入 IPD 时的核心理念：先僵化、后优化、再固化，这也正是一位 IBM 老员工所说的华为可怕的'学习力'与'执行力'。如果不是亲身经历了华为把 BLM 由思维框架实战化、工具化的这一段历程，并亲自使用这一套工具开展过业务战略规划，只通过网上现有资料的学习，只能是'雾里看花'，是很难驾驭 BLM 的实际应用的，即使勉强用起来了，也只是形式上像而已，因为这套框架从各模块的字面上还是很好理解的，例如'市场洞察'理解为'市场分析评估'即可，'战略意图'理解为'战略目标设计'就行，它跟以前的战略规划套路没有太多的区别，把之前的内容再往这个框框里放就是了，用这种方法来套用 BLM，一定会出现以下这三个'衔接'问题：1、各产品线或事业部的战略如何与公司或集团的整体战略衔接？2、战略规划与或战略执行如何衔接？3、BLM各模块之间的逻辑关系如何衔接？樊辉老师自 2015 年推出《向华为学习：基于 BLM 的产品战略与规划》培训和咨询以来，广大客户所咨询的问题也正是集中在上述三个问题。拿 BLM 几大模块其...
