组织发展(OD)的理解越来越多公司的人力资源部开始设置“组织发展(OrganizationalDevelopment)”这个职能，希望通过这个功能块的设置，深入业务环节，加强人力资源工作的系统性，强化自身的战略伙伴地位。这个想法听起来很好，可真正从事过组织发展工作的朋友往往会有相反的感觉，不妨研讨一番。从事组织发展工作容易产生的困惑真正从事过组织发展工作的朋友，可能会存在三方面的困惑：困惑 1：工作主线不明“组织发展”听起来是一个相当宽泛的概念，在不同行业、不同性质的公司里，组织发展的工作范围都不一样。回想一下我从事过的组织发展工作，仅从工作模块看，就涉及到如下方面：1. 战略相关：行业趋势分析、参与业务战略制定等；2. 组织相关：组织绩效、组织设计、流程优化、组织效率分析、组织变革管理、体系审计等；3. 人才相关：人力资源战略、中长期人力资源规划、岗位体系设计、定岗定编定级、核心专业能力规划、任职资格管理、领导力和能力发展项目设计、干部管理、关键人才、激励体系、用工策略等；4. 文化相关：企业文化、雇主品牌等；这些工作，都是为了推动组织更好地发展，因而都可以归于“组织发展”的大范畴内，可谓面面俱到。可是，对于所谓“面面俱到”的另一个理解，则是缺乏清晰的职责主线和边界。比如，行业分析和战略制定，原本是战略规划部门的主业，是“战略管理”业务模块里定位非常清晰的组成部分；而“组织、人才、文化”几个模块，在传统的人力资源部里也能快速找到可以承担相应职责的部门，如专家中心（COE）部门可以承担人力资源规划、招聘配置、绩效薪酬、学习发展等细分专业领域工作；业务伙伴（BP）则可以深入部门，去优化部门的组织、岗位、流程，改善人员配置效率和团队氛围等等；共享服务平台（SSC）则可以深入研究员工关系或者用工策略，并在文化或者雇主品牌上贡献力量。这些在定位和边界上更为清晰的模块，没有“组织发展”的名称，却完全可以分解承担“组织发展”的工作，这就让组织发展从业人员感到困惑，组织发展工作的定位到底是什么？哪些工作才是组织发展工作的主线？困惑 2：组织机构中的位置存疑在公司里如果设置组织发展功能，组织结构上如何体现？比较常见的是将其设置在人力资源部内。基于之前描述的工作内容，由于偏人力资源性质的内容比较多，将组织发展设置在人力资源部内确实是最易操作的选择。但这样的设置至少会带来三个问题：1.人力资源部本身是围绕“人”这个资源要素设置的，其...
