农信社内部职位架构信用社改制组织架构优化的建议xx县农村信用社合作联社由原xx县农村信用社联合社改制而成，下辖稽核监察部、人力资源部、资金运营部、风险管理部、财务科技部、客户部、保卫部、营业部、办公室、37个信用社、2个信用分社。今年该社开始了商业银行改革，为适应改革后经营发展的需要，决定对组织架构进行调整。一、当前组织架构的特点（一）采用直线职能式的组织架构模式。既保证了管理体系的集中统一，又充分发挥了各专业管理机构的作用。（二）基于“以客户为中心”的理念，以前、中、后台分离为手段，打造流程银行。当前联社的组织架构是以流程银行的理论设计的，其优势是：1.便于联社前中后台各部门相互支持为客户提供全面安、高效、个性化和一站式的金融服务；2、以业务流程为基础的组织架构设计，避免了各部门职能的交叉和人浮于事；3.通过流程的改进打破部门间的壁垒，加强部门的沟通与协作；4.前中后台相互分离、相互制约、相互监督，有利于风险的防范。（三）相同或相近职能的合并于同一部室，有利于日常管理中“权、责、利”对等原则的实现，避免出现职能交叉、相互推诿现象的出现。同时由于减少了联社机关编制，将更多的人员配置到基层一线，提高了基层客户服务能力。（四）将客户部从营业部中分离出来，提高了信贷营销的专业化程度。公司类客户相对于个人客户贷款金额更大，信用评级、风险管理要求更加复杂、更加专业化，从营业部中将客户部分离出来更加有利于联社对公司类客户的营销和维护，提高了联社的公司类客户的风险管理水平。二、当前组织架构存在的问题（一）前中后台职能没有完全分离。客户部属于业务前台，第1页共5页同时客户部又负责全县银行卡业务、自助银行设备的规划、管理、检查、指导，这种组织架构设计不利于客户部集中精力专注于客户营销和服务。（二）部分职能未上升到联社发展战略的高度。当联社商业银行改革成功，联社步入高速发展的快车道时由于缺少专业委员会对联社的发展战略、市场和业务发展、人才培养进行专门规划，将严重制约联社的长远发展。（三）由于组织结构设计的原因导致信用社人手不够，信贷力量薄弱，信贷人员的专业化水平无法快速提高。以编制为5人的信用社为例，信用社一般设置主任一名、客户经理一名，由于主任从事信贷业务，实际信贷人员为2名。每月客户经理除从事信贷业务，自身休假外，还需为信用社出纳代班8天，实际从事信贷业务时间为14-15天。信用社主任除从事信贷业务外还要从事信用社的日常管理工作，因此信用社实际从事信贷业务人员为1点几人，甚至不足1人，从而导致信用社从事信贷业务人员不够，信贷服务力量薄弱。（四）重贷轻管。重贷清管现象的存在既有目标任务导向、客户经理认识不足、思维惯性和人手不足、人员素质不高的原因，也有由于组织架构设计不合理造成的原因。由组织架构设计不合理造成重贷轻管现象主要表现在：没有配备专门人员对贷后检查进行管理、监督和指导。信贷业务从受理客户申请到贷款收回由客户经理一条龙完成缺少足够的监督，尤其是贷后检查缺少必要的过程监督和对贷后检查文本内容的真实性、完整性、有效性的审核。（五）XX县区信用社开展贷款业务，相互竞争，不利于实现资源和信息的共享，容易导致恶性竞争。（六）担保公司贷款“被集中”。担保公司贷款分散在多个信用社，信用社无法对担保公司的担保能力、意愿进行有效监督，同时由于信用社对担保公司贷款风险的认识不够，造成了本该分散的风险“被集中”。（七）XX县区按揭贷款发放造成资源不共享的问题。一是XX县区按揭贷款由xx信用社发放而公司类贷款由客户部统一发第2页共5页放，不利于信息的共享，尤其是在开发新按揭贷款业务时，由于同时涉及到客户部和xx信用社，将增加沟通、协调的难度和时间。二是按揭贷款客户尤其是中、高端小区的按揭贷款客户多是优良的个人消费类贷款和信用卡业务的潜在客户，按揭贷款和XX县区各信用社个贷的分离和信息不共享，将不利于个人消费类贷款业务、未来信用卡业务和中间业务的拓展。三、组织架构调整的几点建议（一）调整客户部组织结构。客户部下设公司业务部、个人业务部和按揭贷款...
