一、案例：海尔与国美合作关系发展历程 1.交易型合作关系阶段 在国美海尔供应链合作关系发展初期，即1 9 9 9 ～2 0 0 1 年期间，国美一直奉行低价经营策略，而海尔早期则主张“只打价值战，不打价格战”的经营理念，双方关系一度僵化。由于担心价格战会打乱海尔稳定的价格体系，破坏现有营销网络，失去渠道话语权，海尔的某些区域市场作出了不与国美直接合作的决定，主要借助专卖店、专营商、大商场、批发商以及国外连锁（沃尔玛）等销售渠道。尽管期间也出现了间接合作的情况，即通过专卖店给国美供货，但是缺陷亦非常明显。随着国美的扩张，海尔迫于市场份额下降的压力，2 0 0 2 年开始与国美展开合作。从 2 0 0 4 年开始，海尔调整经营策略，空调等产品改走优质平价路线，与国美的合作不断升级。经过双方的广泛接触，2 0 0 5 年6 月，国美海尔签订了包括空调、冰箱类应季商品在内的全部 1 3 大品类，总值高达 6 亿元的采购订单。此举创造了国美电器有史以来与单一上游电器生产厂商一次性签订采购金额的最高记录。同时，海尔决定依靠其丰富全面的产品线，全方位与国美电器展开深度合作，双方互相承诺开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。例如，海尔方面承诺，在销售旺季出现某一产品品类短缺或物流配送紧张时将首先保证全国国美系统的供货，同时在残次品、滞销品的退换上也将予以优先保证。而国美则承诺将尽量增大在各门店中对海尔产品的推广力度，同时对于厂家最关心的售后结款问题也将优先予以保证。总体来看，尽管该阶段双方已经有了较为广泛的接触，但是合作的广度和深度还比较有限，主要还是依据价格决定合作规模及内容。 2.协调型合作关系阶段 2 0 0 6 年，国美和海尔遇到了各自发展的瓶颈期，有进一步深化合作的强大动力。为应对苏宁、百思买及厂商自建渠道的挑战，国美大力整合供应链、改善零供关系。2 0 0 7 年5 月 1 1 日，国美宣布募资约 6 5 .5 亿港元，其中 4 0 %用于改善与供应商的关系，尤其是缩短应付账周期。经过国美与海尔双方就供应链合作关系的磋商，国美与海尔签署的2 0 0 7 年战略合作协议，定单总金额高达 1 0 0 亿元，创造了我国家电发展史上最大规模的厂商一次性合作项目。与国美一贯对待供应商不同的是，此次与海尔的战略合作，国美承诺将不再向海尔收取合同外的费用及进场费，逐步实现双方交易透明化；海尔承诺将给国美提供更具市场竞争力和 高性价...
