华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控 对于中国企业来说，成为世界500 强的一员，构建像GE 一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。” 集团化往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国的咽喉要道。集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略协同如此困难。 以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润体系内存在9 大行业，25 个利润中心的繁杂业务。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。 在出现问题之后，华润1999 年引入 6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。在2003 年开始引入 BSC 加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。 图 1 华 润 目 前 集 团 化 的 集 团 公 司 组 织 架 构 多 元 化 征 程 华 润 公 司 成 立 于1 9 4 8 年 新 中 国 成 立 前 夕 ， 他 饱 受 惊 涛 洗 礼 ， 因此 “华 润 “两 字 亦 涵 盖 了 “中 国 大 地 ， 雨 露 滋 润 ”之 意 。 华 润 集 团 在 建 国后 的 前3 0 多 年 历 史 中 ， 执 行 中 央 的 对 外 贸 易 政 策 ， 在 香 港 主 要 从 事内 地 商 品 在 港 本 销 业 务 和 海 外 商 品 向 内 地 转 口 业 务 ， 是 国 有 特 大 型 对外 贸 易 公 司 ， 贸 易 额 一 度 占 全 国 进 出 口 总 额 的 三 分 之 一 。 1 9 8 3 年 ，华 润 公 司 改 组 为 华 润 集 团 ， 成 为 集 团 化 的 综 合 性 大 型 企 业 。 华 润 作 为 总 部 设 在 香 港 的 中 资 企 业 ， 在 大 陆 引 ...
