向印度学习领导力 他山之石：向印度学习领导力 【观点概要】 印度规模最大、增长最快的企业领袖都持有着眼于内部的长期发展观点。在排列优先顺序时，把激励和培养员工放在短期股东利益之前。 为了激励员工，这些领导采取四种做法：第一，创建对企业文化非常重要的社会使命感；第二，建立透明化的制度并以身作则，以鼓励开放的态度；第三，促进沟通，下放决策权，从而授权给员工；第四，重金投资员工培训。 这些做法个别看来并不新鲜．但印度企业领袖把它们紧密结合起来，并且始终给予高度重视。作者建议西方领导人将这种管理方法灵活应用到自己的工作中，特别是要追求两个并不算难的目标——投资员工培训和增强社会使命感。 印度IT 服务业巨擘 HCL 公司的 CEO 维尼特·纳亚尔（Vineet Nayar）喜欢兴风作浪。有人问他五年后最希望留下什么，他毫不犹豫地回答：“我希望能把 CEO 这个职位毁掉。”他带领大家提出了“员工第一、顾客第二”的公司口号，这条口号虽然振奋人心，却可能会令许多经理人头皮发麻。他还请员工评估自己的老板以及老板的老板，并在公司内网上公布下属对自己的评估结果，还敦促其他人也跟他学。 纳亚尔想干什么？当被追问到这个问题时，他告诉我们，他希望公司有足够的“透明度”和“授权”（empowerment），以便“让应该做决策的人来做决策”，也就是说，由接触客户的员工来替公司做决策。他认为“最理想的状况是把组织架构颠倒，高层对基层负责，这样 CEO的职位也就无足轻重了”。 或许有人认为纳亚尔是个不靠谱的理想主义者，不值一提。但他的公司拥有将近 5.5 万名员工，市值达到 240 亿美元，增长速度甚至超过印度火热的经济。我们对印度企业领袖进行了长达一年的调研之后发现，纳亚尔做的事是对的，而且他的领导方式在印度规模最大、增长最快的企业中几乎已成为常态。 为了研究印度企业领袖是如何推动自己的组织实现高效运作的，我们的研究团队访谈了印度98 家最大企业的高管（参见副栏“我们如何开展研究”）。在和印孚瑟斯（Infosys）、瑞莱恩斯实业公司（Reliance Industries）、塔塔（Tata）、马恒达（Mahindra&Mahindra）和安万特医药公司（AventisPharma）等企业领导人交谈的过程中，一套别具一格的印度管理模式跃然纸上。所有这些受访者中，没有一位认为企业的成功是因为自己战略制定得当或者领导团队出色。他们没有提及金融市场、企业并购或缔结交易的技巧手段，而这些正是西方企业 CEO...
