全面预算管理的困惑 来源：中华会计网校 全面预算管理是企业加强集权管理，实现集团公司对分公司子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面，是企业内部管理控制的一种主要方法，也是企业实现内部资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。 企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于企业控制开支，并预测企业的现金流量，从而有效带动企业管理水平的提升。但在实际工作中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重。 从我国企业实施全面预算管理的实际情况来看，企业管理者对预算管理并没有清楚的认识，导致在具体的实施过程中出现了各种问题： 一是对全面预算管理存在曲解。 实际工作中，有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具；有些人把预算管理当作升迁的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际；一些人由于预算管理失败就以为预算无用，只是摆设而已，没有很好地支持企业的战略；有些人认为全面预算是财务部门的事情，跟自己不搭界，等等。这些观念都是对全面预算管理的曲解。 二是由于信息不对称导致“预算松弛”和“预算指标有效性差”。 在预算管理中，信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息而上级管理者不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的-些私有信息，但这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。这也是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。 三是预算编制起点不符合基本的经济规律。 企业全面预算的编制通常以销售预算为起点，根据企业实际情况和对市场的预测，并依此确定相关成本费用进而得出下一年度的预计利润。而有些企业，由于高层管理者或股东提出不符合实际的计划利润目标，进而由下一级管理者制定销售预算、生产预算等。这样得出的预算根本没有实际基础，违背了基本的经济规则。脱离实际，制定远远高于企业能力的巨标，预算不仅得不到企业销售部门的支持，而且往往由于编制基础不切实际，很难有效执行，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。 四是预算执行者强调业务的特殊性而使预算控制不力。 在预算执...
