案例：这样的核心技术员工真头疼

精品文档---下载后可任意编辑案例：这样的核心技术员工真头疼 作者: 王吉鹏 发布日期:2024-4-17 来自: 智网 M是一家软件开发公司，目前已经开发出四版软件，公司原来一直走进展渠道的模式，后来公司决定自己开发市场，现在已经初见成效，接到一些软件订单。但是技术部却出现了很大的问题，因为几个老技术人员的离去，一个新的技术人员EE君渐渐成为项目部的中心人物（因为只有E君比较了解公司的一些机密代码和流程），但是以前E君是技术部技术最差的一个，以至于现在凡是经E君手的项目都得不到很好的完成（但是别的人又无法接手E君的工作），现在因为E君该公司已经有四五个项目都不能按时完成。市场部在员工大会上已经提到这一点。但老板一直不敢辞退E君，因为怕这样一来，公司会陷入瘫痪。 举个例子：市场部接了一个项目，是E君项目部下面的一个程序员甲做的，该程序员把这个项目做好以后出现一些问题，然后市场部在与他们沟通时，E君就说：甲做的不行，解决的办法就是由M君重做，老板问：多长时间能做完？该君答：两个星期。两个星期过去了，项目依旧没做好，老板问：为何？E君答：出现一点程序问题，还要两天。两天后，该系统彻底死掉，开员工会时，市场部经理追问：为何会出现这样的问题？E君答曰：没办法，有一个系统问题解决不了，再有两天绝对能做好。就这样又是两个星期都过去啦，E君还说:需要两天…… 后来让别人做，两个星期全部做完。可E君又开始重复他的“过两天”，以至于市场部的人看到M君就怕。但是，M君有一个很大的做人技巧，就是老板很信任他。还能把两天能做完的事，拖到星期六拿加班费。 M公司应如何管理象E君这样的员工？欢迎您谈谈您的想法。 企业中员工的表现和价值不一，如何针对不同员工实施有效的绩效管理策略是企业绩效管理实践中一个基本的问题。笔者这里套用波士顿距阵，对企业中的员工做了一些类推。 这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类：精品文档---下载后可任意编辑 1.明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是制造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星。 2.问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”，既有可能进展成明星，也有...