第 1 页精品文档---下载后可任意编辑次级供应商质量管理探讨 目前负责的国外成品件供应商的质量管理，在对发觉的国外供应商主题责任的质量问题调查中，发觉多起缘由系其次级供应商的产品缺陷。而由于不直接面对次级供应商，因此处置手段有限，大多集中在要求供应商督促其二三级供应商尽快进行根本缘由分析和订正措施制定，且效果往往较差。此外，次级供应商的问题暴露大多经过较长的延迟。在次级供应商质量的管理上，近年来国内外学者均提出了相关理论模型，包括协同质量管理、质量链管理、供应商评价和管理技术、质量单元功能模型、SCQC 小组，以及基于免疫理论的供应链质量传递及掌握讨论等。［3］但是，在实际应用中，部分理论并没有给出实际操作的指导性方法，笔者通过查阅大量文献，结合大型制造类型企业的特点，总结出以下几点可供参考的实践方式。 1 选用合格的质量管理人才和专职的次级供应 商质量管理人才面对几十家甚至上百家供应商，专职负责供应商质量管理的人员目前已经接近满负荷运转，若加入次级供应商质量管理，则显得人力资源突出紧急。另外，对于技术性的质量问题，还需要质量人员具有肯定的技术背景，对负责的供应商产品特性和技术规格具有肯定的理解。因此，质量管理+技术背景的复合型第 2 页精品文档---下载后可任意编辑人才较为紧缺。而与供应商打交道，良好的沟通力量更是基本要求。此外，航空产业链上许多系统件供应商经过多年技术积累，在行业内处于肯定的领先地位，对于此类强势供应商，不能仅从客户—供应商的对立角度去简洁地提要求，沟通策略和方法也是胜利的必需之一。由于与次级供应商没有直接的合同关系，因此在次级供应商消逝问题时，沟通和解决问题还主要依靠于一级供应商。对于较为强势的供应商，可以采纳柔性沟通策略，换位思索，尝试去理解供应商的管理模式和企业文化，找到与供应商合拍的沟通方式和共同语言，实践证明，该技巧可以明显提高供应商的协作程度，对解决次级供应商的问题有很大的推动作用。 2 次级供应商质量数据的建立 由于供应商和次级供应商数量浩大，无法标准全都地对他们进行同样水平的管控，不仅不现实，也是对管理资源的铺张。因此，可以采纳梳理次级供应商在一级供应商处承接工作的比例、关键程度、故障解决力量分析等的形式，把握该次级供应商的上述几个方面的信息，便可以有针对性地对可能存在的风险项进行提前介入及干预。在日常工作和对外沟通过程中，可以留意收集行业...
