别做费力低效的事务型校长VIP免费

别做费力低效的事务型校长什么是事务型校长美国学者奈德.赫曼在《全脑革命----全面启动21世纪人类智慧工程》一书中，研究了每个人在工作、生活中的表现为什么不一样。做同样一件事情，为什么不同的人有不同的效果。这是因为每个人大脑的各个区域的开发程度不同。赫曼提出了人脑的四大象限模型：a象限是逻辑思维、分析事实、数据处理;b象限是规划途径、组织实施、检查;c象限是擅长人际关系、直觉力强、表达力强;d象限是富有想象力、偏向大图像思维。我国教育管理专家陈孝彬根据美国学者奈德.赫曼提出的人脑四大象限模型，分析概括了校长的四种类型，即理智型校长、感情型校长、事务型校长和想象力型校长。理智型校长是大脑的左上脑占优势，具有学者的气质和风度，但干群关系比较紧张;感情型的校长是大脑的右下脑占优势，具有社会活动家的特点，但对自己和对别人要求都不严格;想象力型校长是大脑的右上脑占优势，具有哲学家或诗人的气质和风度，但情绪都不稳定，有时爱发脾气;事务型校长是大脑的左下脑占优势，他更像管家，缺乏领导者的风度。事务型校长工作认真负责，大事小事他都亲自过问，对别人的工作总不大放心，他勤勤恳恳，任劳任怨，但成绩不大，效率不高。他没有想象力和创造力，按上级领导的指示办，从来不自作主张，对下级只是用命令--服从的领导方式。这四类校长是四个极端的典型。但是，对于大多数校长来说不是单纯的一类，而是综合型的，也就是这四种类型中都有一部分。不过，其中每个人必有一个是主导的，构成了自己的管理特点。事务型校长有哪些不足从笔者的工作经历来看，由于自上而下的行政制度，一些校长常常满足于上级的行政命令与指挥，服从命令听指挥是这些校长恪守的准则。因此，事务型校长在学校领导中占了相当一部分的比例，在具体管理工作中常表现为：专权独断导致下属有职无权。事务型的校长通常不担任学科的教学工作，他的主要工作就是坐在办公室起草学校的近期目标、拟定工作计划、筹划学校的经济资源、制订教师职工的管理制度，以及总结学校的成功经验向上级领导汇报自己的成就等。学校的财务支出都必第1页共4页须由校长过目批准，学校的每一项制度由其制订，学校的每一次活动必须经他同意，学校管理中的每一件事必须向其请示。由于校长过多插手各个部门的事务，造成了教学管理的无秩序。譬如，分管教学的副校长不知道学校的对外展示公开课，分管科研的副校长却无权购买一本参考书等。因为学校的一切事务，校长都要管，甚至工会、教代会等工作也变成了校长工作的范围。习惯因守旧而导致自身能力缺失。从校长岗位职责的特点来看，校长都应具备决策能力、组织协调能力、业务实施能力、改革创新能力、社会交往能力以及语言文字表达能力等。而事务型校长往往过于专权、过于主观，搞一言堂，使学校的领导团体不能发挥应有的作用。学校有行政委员会审核学校重大决策，但校长却常常越过这一审核机构。学校有教代会，校长却要制订执行的议程。事务型校长常常反对学校制度的改革，常常把改革归于学校规章制度的修订，并以种种制度来制约教职工，对教职工进行所谓的奖惩。从根本上来说，事务型校长缺少组织协调的能力和改革创新的能力。追求工作效率而忽视教师个人价值。事务型校长的主要工作就是抓学校的升学率，学校的组织目标也是紧紧围绕着这一中心而开展工作的。他们把学校的组织当成了其实现目标的机械结构，而把教师当成了机械结构中的某个配件，这种物化的管理方式，极大地限制、压抑了教师自身的发展需要，从而影响了教师工作的积极性，降低了学校的工作效率。固守等级制度而堵塞信息沟通渠道。事务型校长领导的学校的组织结构通常是一种传统的、科层的管理模式，它有明确的职位等级制度，各级领导和管理人员按其职位享有相应的权力，并服从校长的最后领导决策。在这种传统的等级制度的管理下，教职工难以参与到学校的管理工作，因此，教职工的心理需要等往往就不为领导们所知，从而引起学校组织目标难以融合教师职工的个人目标，导致了教职工个人的需要目标与学校的组织目标相互冲突的现象。由于只有自上而下的信息下达，而没有各个科室或部门之间的信...