联合办公用品公司本案例的背景是 1992 年，当时，一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值效劳使原本为“大路货的产〞品得到增值。本案例的主题是运用活动量本钱会计、活动量本钱管理及战略本钱管理技术进行客户盈利性分析。全面表簿控制业务在 1992 年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业年销售额为 9 亿美元。在 1988 年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存管理效劳领域。该公司信任，在这一领域可以通过提供增值效劳使自己有别于其他生产经营商务表簿的企业。当时，表簿生产经营已经成熟，所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径，联合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿控制〞〔TFC〕的方案。到 1992 年的时候，TFC 业务获得的销售收入已到达大约6,000 万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。TFC 工程所提供的效劳除了存货控制、表单使用反应外，还包括表簿的存储和配送〔包括存货融资〕。联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动再通过一套内容全面而又简洁易读的管理报告将这些信息提供应客户。作为配送效劳的一局部，联合公司还提供“拣包〞效劳，由训练有素的工作人员翻开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。联合公司的根本思想是，管理有方的储存和配送网络对任何表簿管理业务都是至关重要的——“我们知道你需要什么……在正确的时间、正确的地点得到正确的产品〞。对少局部客户，联合公司还提供“桌面配送〞效劳，由联合公司的员工将表簿直接送到个人办公室〔通常情况下表簿是送到装卸站〕。作为一家综合表簿管理提供商，联合公司的产品系列也必定是综合全面的，包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。目前的本钱会计制度联合公司将其表簿生产与 TFC 业务作为两个独立的利润中心，产品转移根据正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。联合公司共在 13 个地点生产商务表簿。虽然公司在接到客户订单的时候鼓舞在内部寻找货源，但 TFC 工程的销售人员有权在必要时从外部寻找货源。TFC 工程的行业价值链如列示件 6 所示。参加表簿管理工程的客户在联合公司的 10 个配送中心中的一处保持有表簿存货，当需要的时候由公司配送。公司每月按当月该产品销售本钱的一定比例向...
