流程和制度的集团管控体系一说起集团管控，大家讨论最多的是集团管控模式。本文想探讨一下，对于一个大型企业集团来说，要落实一定的集团管控模式，该如何建立起相应的流程和制度管控体系。流程和制度的集团管控体系事实上，不管企业实行的是哪种管控模式，对于集团公司来说，在制度和流程落地方面都普遍存在如下挑战。下属企业运营过程“黑箱”情况严重。下属企业究竟是如何管理的，集团公司很难清楚了解。哪怕集团公司只考核下属企业的财务绩效，并不等于集团公司不需要了解下属企业运营的过程及风险控制情况，更不等于集团公司不需要对下属企业的运营风险承担责任。管控与了解是两回事，某种意义上，“透明”是最好的管控。这一点，连幼儿园的管理者都明白。现在一些幼儿园甚至在教室装上了摄像头并通过网络转播，家长通过密码，可以随时查看。“一管就死，一放就乱”情况依然存在。正是对于企业运营过程“黑箱”情况的担忧，集团就会在“管”和“放”之间不断”左倾”或”右倾”，甚至导致管控模式的调整。比如原先实行的是财务控制型模式，但某下属企业业绩总是不好，所以决定所有新的合同都需要上报集团批准，而集团相关部门为了更准确地进行审批，就需要下属企业提供各种各样的背景资料和数据。几个回合下来，下属企业没了活力，管控模式也莫明地变成了运营控制型。经验和资源的共享困难，制度和流程很难标准化和规范化。任何组织都强调经验和资源的共享，因为这是提高效率、节约成本，减少风险和损失的最佳方法。某下属企业发生过的问题，当然应将教训转换成相应的制度和流程落实到其它下属企业中去，以免重蹈覆辙。中信泰富发生的问题，难道中信集团不应制定相应的风险控制制度和流程，并马上落实到所有下属企业中去吗？我想，没有一个集团总部不想做这事的，但是企业一大，如何制订标准化和规范化的制度和流程就不是说说那么简单了。“管理体系孤岛”现象严重。企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束给企业留下一套套的管理体系和制度。由于这些体系和制度之间并没有进行过有效的整合，从而造成各体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。另外，这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了“管理体系孤岛”的形成。也就是说，下属企业可能连自已都搞不清自身的管理体系，那么又...
