谈细致的业务指标谈细致的业务指标 想到这个问题主要源于最近听到两种思想的碰撞，一种思想是网点只是执行单位，只需执行好总行规划的工作，把 KPI 完成就好；另一种思想是网点就应有更多的自主权限，更能发挥好自身的主观能动性，扬长避短发挥自身特别优势能够制造更大价值。这两种思想听起来听起来都很有道理，而且前者也是目前银行的主要工作方式，似乎更不会有问题，假如总行、分行不好好管理网点，那岂不是要出大乱子 由总行制定准备任务，设定好 KPI 再逐层分解下去，最终由网点完成，会不会令人有点想起准备经济的感觉？准备经济中，每个人就应吃多少、穿多少都是计算好的，那又是怎样计算出来的呢？此刻我们可能不管怎样想这事都会觉得有点荒谬，但同理，每一项业务的任务和指标到底是又是怎样计算出来的呢，逐层分解的过程又是怎样分解的呢，虽然这计算过程和分解过程其中必定是有其一套成熟的方案和机制，但这样的准备真的能贴合每个所处不同位置、不同背景的网点的实际状况吗？准备经济时代支配到各个地方的物资莫非不也是细心计算的吗，毕竟那可真是关乎国计民生了，说当时的计算的不严谨就应是不负职责的，但最终仿佛大家过的都不太好。再举个例子，假如说 xx 每个月会制定各个门店卖掉多少鸡翅作为 KPI，那大家估量会觉得匪夷所思，那为何银行制定每个月就应卖掉多少理财和保险就合情合理了呢？ 当然了，你可能会说银行业有十分强的行业特别性，完全不是 xx 这类做餐饮可比的，这我也赞成，但我其实觉得银行网点经营和其他连锁行业经营唯一本质的区分就是风险把握，留下的同样是卖给客户产品和服务，并没有本质区分。在经营风险管理把握方面，总行及一级分行对网点的严格约束是十分有必要和好处的，否则在利益的驱动下，一个小网点的违规操作也能对整个银行体系造成极大的破坏性，这是金融的特性造成的。但除此之外，网点产品具体就应卖多少，各项指标是否有必要事无巨细，我认为就值得商榷了。 对于总行和分行来说，我们要的是还是业绩，是经营成果，而不是管理网点经营，管理只是猎取业绩的手段，并非重点。总行和分行制定好了规矩和准则，严控风险，但对于业务进展，我认为更多的反倒是支撑和引领网点，而不是吊根线把网点当做木偶摆布。 ...在连锁企业标准化的确是十分优秀值得学习的，即便...并没有像银行这般层层管理，但我们也明白不管在哪里的...所获得的服务体验和产品质量都是十分接近的，这其实也印证了只...
