我国集团公司预算管理运行体系的新模式———中原石油勘探局案例讨论①?管理会计应用与开展典型案例讨论?课题组【摘要】本文以中原石油勘探局 1994-1998 年预算管理的案例为根底,采纳现场讨论的方法②,概括出集团公司管理的资金预算整合模式和全面预算整合模式,并认为每一种模式都是一个由假设干阶段或要素组成、可运行、可操作的管理控制系统,为我国其他集团公司实现整合提供了可资效法的蓝本。其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团公司预算管理系统的特征,从历史和现状、理论和实务等方面阐述了我国集团公司推行预算管理的重大意义。第三,本文说明预算管理蕴含着“权力共享的分权〞这一哲学思想,通过预算管理才能到达“分散权责、集中控制〞的理想境界。【关键词】集团公司整合 预算管理体系 现场讨论 管理控制 权力共享 集中监督一、引言随着民营企业的开展壮大,国有企业上市、兼并、重组以及原国家工业部委的公司化改革,我国形成一大批集团公司。集团公司一般由假设干相对独立的二级单位组成。二级单位包括集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位可以是独立法人(即子公司),也可以是不具有法人资格的分公司或经营单位。集团公司的二级经营单位的数量最少五家,多的到达百家或者几百家。集团公司管理的核心问题是整合(Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ)③。所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位员工联结起来,围绕着集团公司的总体目标而运作。不得不成认,我国集团公司还远远没有到达整合的程度,许多集团公司的上下级之间、二级经营单位之间存在着严重的互相“扯皮〞互相制肘的不协调现象,从而影响整个集团公司的开展。从 1999 年开始,我国很多集团公司已认识到:(全面)预算管理可能是实现集团公司整合的最根本、最有效的手段,并积极探究和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。这些无疑是应该肯定的,但由于我国开展预算管理时间短、经验少,因而不可防止地存在着缺陷。一个致命的缺陷是:把预算管理仅仅看成预算编制,对如何实现预算那么很少顾及。结果是:预算管理不是被当作一个由假设干阶段组成、可运行、可操作的管理控制系统,而是局限在财务部门,被当作控制费用的工具,对整合的作用并不明显。中原石油勘探局(简称中原油田或勘探局)在 1994 年实行经营承包责任制根底上,于 1995 年实行预算管理,到 1998 年根本成熟,并且一度在石油行业推广,中央电视台经济半小时进行过专门报...
