崇德鞋业公司跨文化管理案例分析一、公司背景广州崇德鞋业公司成立于 1992 年,由日本与台湾的资本合作,双方股份各占50％，在广州市番禺区莲花山保税区租房设厂，生产一次性注塑中高档童鞋。由于种种原因,台资退出，其股份由日方收购。1998 年，崇德公司由莲花山搬迁至番禺石碁镇购地设厂,用地面积 49530 平方米，注册资本 500 万美元，总投资额 1250 万美元，由日本阿基里斯株式会社全资经营,从业人员 1200 人。现高层管理人员中有日本人 6 名,台湾人 4 名，公司董事长山中静哉、总经理田村均为日本人。高管人员中的台湾人是日台合资时期由台湾派过来的,台资撤离时，这些人被日资老板留了下来.公司年生产一次性成型注塑童鞋 400 万双，产值 1亿元人民币，由日本崇德公司用自有品牌,100％出口到日本销售。二、跨文化管理差异(一）工资制度的差异公司开业初期，有 10 个日本人驻厂作为管理人员,照搬日本本土的做法，结果质量没有保障，效率低下.在日本的崇德集团系统,实行计时工资，依旧有很高的效率。在日本的文化背景下，员工遵守厂里的规章制度，真正做到“领导者在场不在场一个样”，没有人会偷懒。日本人认为计件工资不人道，但这些计时工资的观念和做法在中国大陆则行不通。班组长用尽办法记考勤,产量还是上不去.在这种情况下台湾来的厂长和其他管理人员提出学习台湾与内地的做法，实行计件工资。日本公司总部派人来调查之后认为，在产量上不去的情况下，长此下去公司会出现亏损,最后同意台湾厂长的建议,试行计件工资.经过试行计件工资，效率大为提高，达到了预期目标。这项制度就固定下来，成为考核车间员工的主要制度.对工人实行计件工资，对干部则实行基本工资加生产奖金。这项制度不断完善后，不但日本人从无法接受到完全接受，而且还作为日本崇德集团在东南亚设厂的样板。如总公司在印尼设立一间工厂,1500 员工，3 条生产线，开业后,完全由日本总公司派人管理，用日本的计时工资制度,产量低，品质差。广州崇德公司创出利用计件工资的经验后,总部要求印尼工厂的日本管理人员来广州学习，并接受广州方面的培训，拍相片，派资料、表格，学习计件工资的管理方法。印尼工厂花了很大的力气总算达到预期效果,但是仍不及广州工厂完善。这说明，计时工资在日本可能行得通,但在中国大陆和印尼却行不通。由计时工资改为计件工资，是日资企业适应当地文化对工资制度管理进行的调整和变革。(二)年终考核与奖励、激励的差异日本人...
