如何提高建筑工程项目管理效益水平众所周知，工程项目的成本分为直接成本和间接成本。直接成本主要是工料机三项费用和其他直接费，间接费用主要是现场经费和管理费用.这些成本可以在施工预算中计算并在会计核算时反映记录。我们称之为显性成本。而事实上，我们还有三大块成本，人们常常视而不见,或者时常感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素养成本，我们可称作隐性成本.其实质是体制落后、机制僵化、素养低下，最终反映为项目成本上升，经济效益下滑。因此说,隐性成本加大显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。 一、关于体制成本 体制成本是项目管理体制落后，不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律,不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重垂、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下、费用增加。目前施工企业存在的突出问题有三点：一是管理层与劳务层没有分离,企业养着人数庞大、成本高昂的工程队;二是母子公司两级项目部机构重叠，加大成本；三是企业至今没有建立起来人才、劳务、材料、设备、资金等内部市场，生产要素配置仍然采纳传统管理体制与模式。 在某项工程土方施工时,土方运距三公里，给自己的队伍 10 元/立方米他们亏损，分包给外部队伍 7 元/立方米人家盈利.项目经理普遍认为使用内部队伍亏损，使用外部劳务盈利:我们的职工工资是民工工资的 2~3 倍（包括劳保统筹等费用)，而工效为民工的1/2~1/3；我们的工程队有 1/3 是管服人员，有 1/3 是老弱病残，真正能在一线施工的大概也在 1/3。因此有的工程队实际上又是一个小项目部，靠带外包劳务在施工，不是真正的劳务层。目前工程队一线职工平均年龄已超过 40 岁，工程队内部职工每天平均出工人数仅二、三十个人，不带劳务很难形成真正的生产能力.这是我们必须面对的现实。 目前,重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理，有些项目各工程处上场队伍名义上叫公司、工区、施工队,事实上还是二级项目部。一方面我们十分习惯这种传统管理体制,认为管理跨度较小、管理层次较浅，轻车熟驾；另一方面处设了项目部，资金调度使用方便，工程队和劳务有人管理，待岗息工人员好安排，何乐而不为？就是无人考虑项目成本大小.经过评估的几个重点工程项目,尽管工、料、机费都能节约,管理费用却要超支，有的甚至超过概算一倍以上。每增加 1 个处项目部,年增 200 万元以上管理费支出,一个项目设立 4 个处项目部...
