对公司工程项目管理的几点思考和建议 工程项目是集团公司的主营业务,也是收入的主要来源。它作为施工企业的“窗口”,是生产和管理的基点,经济效益的源泉.以工程项目管理为中心,提高项目的运作质量，是施工企业生存和进展的永恒主题.本人结合近年来公司工程项目管理的实践,就加强工程项目管理问题，谈谈自己的几点思考和建议。一、组建“三个中心、抓住两个控制点"三个中心是指：工程竞标中心、人才劳务中心、材料供应招标中心。我公司承接工程包括新建、大修、整修工程等，都可以通过工程竞标中心来进行招标发包，工程竞标中心是确保公司效益的拳头部门，这个部门必须具有以下四种功能:1、与上级工程管理部门有良好的合作关系,能够多中标多接工程充实中心的任务量；2、中心人员应具有懂经营和善于决算的能力,能够从批准预算中挤出利润;3、监督工程质量和合同的履行；4、负责工程的竣工结算;人才劳务中心是公司市场化运作的必定结果.在这个中心，必须形成这样一种理念：“今日工作不努力，明天努力找工作”，不断培育员工的工作热情和学习主动性。要强调的是，中心的待岗人员应形成阶梯式管理，能够进入项目部选择之列的应该是参加公司定期学习班，培训合格的人员,只有这样才能保证该中心的稳定和整个队伍素养的提高。工程的材料采购是整个工程效益的关键,也是工程质量的有力保证，因此如何及时、准确、低价、保质、保量的将材料供应到施工场地是项目部顺利运作的最低要求,也是最根本的要求。为了做到这一点,必须对材料的供应实行招标的办法，改变材料供应部门仅作为中间商的职能,转变成掌握材料的价格信息和监控材料质量、并组织材料的采购招标的业务部门。中标后，工程的材料直接由供应商与项目部签订供应合同,确保材料质优价廉，供应及时，适应施工场地现场和业主,材料科在组织完招标后对材料质量和合同履行进行跟踪监督。两个控制点就是指:质量控制和效益追求.质量是企业的生命;同时作为经营者，效益是根本的追求.抓住了质量和效益这两个关键环节,也就控制住整个工程的全部过程。 二、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头” 近几年来，我公司每年承建的大小工程项目每年都在递增。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利较大的项目反而不尽人意，如同样是大修工程，直属项目部取得的利润率较其他项目部就高得多。看来关键取决于项目管理,取决于项目经...
