组织系统排列管理咨询作为外脑为企业管理进行诊断并提岀解决方案的角色已经被中国企业在更广泛的范围内接受，她的确在扩大视野、提岀具有创新性的建议方案等方面为企业管理提供服务。然而现实情况是，一些企业在做完咨询项目后发现，建议方案本身无法跨越管理的落差进行转换，于是几个月时间和大笔费用换来的整本咨询报告被无奈地束之高阁，积满尘埃。对此管理咨询行业也纷纷强调项目方案的有效“落地”，采取措施协助方案实施，对这一缺陷进行完善。然而管理咨询以逻辑分析见长的理性手法，似乎未必能胜任将企业与员工完全统一整合的任务。在管理咨询之外，培训目前是企业用来改变员工行为的常用方法。但无论是公开课还是企业内部培训，大多满堂欢笑后不留下太多痕迹，更勿论是否有完整的培训课程体系、培训内容是否与企业战略关联，从而陷入“为培训而培训”走形式的怪圈。可见，真正解决企业问题，光靠管理咨询和培训是远远不够的。管理咨询和培训的局限管理咨询实际上是运用逻辑思维能力对企业的战略定位、制度设计、组织架构等一系列方面进行诊断搭建，但理性分析能还原事物的全貌吗？显然不能。我做管理咨询项目时，见过有的企业请来著名国际咨询公司设计组织制度，一眼看去制度设置密密麻麻，相当完备，但在实际日常工作中，员工对这些制度却视而不见，这些停留在文本上的东西显然已被架空。更何况，管理咨询常常会倾向于用理论套实际，忽略梳理企业自身的文化脉络，出来的方案往往让老板无法认同。资深管理咨询专家李方博士在他的一篇文章中提出管理咨询的三个层次，我非常认同。他说，管理咨询第一层是工具层，第二是方法层，第三是心智层。目前的管理咨询多数是在工具和方法层面下功夫，而对企业里的人缺乏重视。实际上，企业的大问题一般都能在老板或高层身上找到根本原因，他们的潜意识和行为方式直接决定着企业的未来发展，当然作为执行层的员工的态度也非常重要。于是问题就归到了人上面，毕竟说到底企业是由人构成的组织，在制定出企业咨询方案后，如何改变全体员工（尤其是老板）的自愿性行为便成了企业变革的关键。而企业内部培训，跟随学习型理论的兴起，逐渐演化成以建立学习型组织为主的形式。学习型组织克服了之前培训杂乱无序、与企业战略脱节的问题，强调将企业远景与员工的个人提升结合起来，通过共同远景来凝聚增强员工的自我学习能力，这也是改变员工行为的一种方式。但纵观全局，这种方式显然更倾向用集体目标引导个人...
