流程 10 日谈-—第三谈：流程与战略管理《流程十日谈》系广东精益管理讨论院流程管理专家牛东方老师的特约专栏,全文共十篇，本次为第三篇。战术上的勤奋被战略上的懒惰打败。无论组织还是个人，都需要战略思考。没有战略思考,艰苦卓绝的战斗也只有苦劳没有功劳。关于战略的理论如汗牛充栋，但以概念和框架居多。战略管控面临哪些主要问题?如何编制战略规划、保障战略落地？本篇尝试从流程角度回答以上问题。在工作实操和深度思考过程中，笔者发现了流程与战略的六大黄金结合点。这六个黄金结合点分布在战略管控的各个环节，具有极强的操作性和实战性.一、战略管控之痛目前在战略管控领域，企业中主要存在以下四个问题。当然，这些问题您都将在本文找到答案.我们将在后面的几个段落，从流程角度,一一破解战略管控的四大难题。1、战略规划沦为展示文采的长篇大论,没有起到引领方向的作用。有的企业把战略规划作为向上级单位展示经营信心的载体，堆砌出华丽的辞藻和空洞的目标.有的企业确实想把战略规划做好，但缺乏战略规划的科学方法，常常是在董事会召开前临时抱佛脚，召集几个秘书书生组建成战略规划编制小组,熬几个通宵，理一下文字，一篇所谓的战略规划报告就诞生了.这样的战略规划说到底对公司进展没有丝毫指引作用，不如不做.2、战略规划缺乏各部门之间的协同，没有起到横向协同的作用.除了公司级战略规划，一个企业还需要制定什么战略规划？这些战略规划之间的关系是什么？这个问题认识不清楚，其实就是对战略规划制定的逻辑不清楚。科学的公司级战略规划，需要主价值链上的业务战略和辅助价值链上的职能战略的支持，业务战略和职能战略又需要深度协同.根据这个思路制作出来的战略规划，才能从本源上就把各部门协同起来。3、战略规划未分解到每个员工,依旧是老板的战略。战略规划编制完毕后,如何细分到每个年度，尤其是下一个年度？细分的思路和工具是什么？战略规划与经营计划如何关联起来？战略规划的资源投入如何与预算管理关联起来？战略目标如何分解到每个岗位？如何让每个岗位都为老板的生意操心？这涉及到战略规划的落地问题。4、缺乏战略执行配套措施和监控手段，导致战略目标执行不力.战略制定、战略分解后，如何监控战略规划和经营计划的执行情况？监控的载体和工具是什么？发现问题后以什么样的方式处理？这些问题涉及到战略规划的自我纠偏层面。没有内生式自我纠偏机制的战略不是好战略。好的战略应该是完美的闭环.规划无意义...
