浅谈口腔诊所经营的联合体模式组建口腔诊所联合体的必要性最近，医疗行业在整合与变革中掀起了一股“集团风”,各种名目的医疗集团纷纷亮相，上海地区有瑞金医疗集团、仁济医疗集团、华山医疗集团、南京有鼓楼医院集团、云南省有中医医疗集团、辽宁有中医院医疗集团······民营医院自称为医疗集团的也不胜枚举。 但是，纵观全国目前 4 万多家民营口腔医疗机构，却很难见到一个名副其实的医疗集团,它们多是各自为阵,独立经营的小规模诊所。那些号称为“集团”者,只是在这个浪潮中换了一个牌子,一来借以壮胆，二来期望吸引眼球。 口腔诊所具有专业性强、规模小、结构简单等特点,所以它的管理者基本是医生本人，他们基本上不会，也确实没有必要花重金聘请医院管理专才负责经营。一般而论，管理一个规模不大的口腔诊所，这些口腔专业人士是完全可以胜任的，但若从管理的专业角度看,因为他们没有接受过系统和正规的管理专业培训，所以使用的管理方式是不定型的、粗放的、被动的。绝大多数诊所都是属于事情由医生（也是管理者）一个人挑，结果是顾得了临床医疗顾不了其他事务，经营管理的事情只能停留在应付状态. 在市场经济的环境里,与其他行业的实体相比，口腔诊所的这种状况就很难摆脱缺乏核心竞争能力、经营效率不高，抗风险能力弱等弊端了，在这种“内外交困”的情况下，有的诊所就萌发了学习大企业，聘请专业经理 的想法，但也不可避开地产生了成本飙升，利润减少的担心。 那么，口腔诊所是否可以走组建“医疗集团”,或称“联盟”或“联合体”的道路呢？是否可以将一个城市或一个地区的诊所联合起来,共同经营？从企业的经营管理经验来看，这种做法可以在相对不平等的市场竞争环境里有效地整合和利用各口腔诊所的资源，充分发挥各自的优势，摆脱恶性竞争，形成拳头品牌，降低经营成本，增加业务收入，发挥规模效应，增强综合实力和核心竞争力，降低经营风险，提高医疗服务市场占有率，使诊所竞争方式由消极粗放型向积极集约型转变，有利于医疗技术、学术水平的提高与进展. 口腔诊所联合体的模式 口腔诊所的联合体大致可以分为三类:一种是比较松散的、联盟型的，是通过协议或合同对加盟诊所进行约束和监督的。这是一种自发组成的行业组织、是战略联盟的一种形式,通常设立执行机构、起草联盟章程、制定相关规章制度，联合体成员之间进行横向联合、优势互补、利益共享，以集体力量提升竞争力。在这种联合体内，各诊所的规模和医疗技术都实...
