管理团队的两端—最优员工和最差员工 来源/摘自《重新定义团队》作者/拉期洛·博客当前， 只要认识到每个团队都有两端--在绩效分布两端的人就足够了。多数公司会解雇“底端"员工，这些员工生活在失败和恐惧的煎熬中，担心随时都会被解雇。对于“顶端”的员工，生活好得不得了，升职、奖金、同事仰慕和管理层的器重唾手可得。助力有难处的员工大多数组织未曾意识到提高公司绩效最大的机会在于底端的员工，而顶端的员工可以教会你如何实现这个机会.杰克· 韦尔奇推行的“不升职就离职”管理模式，在这种管理模式下，通用电气的员工每年都要接受一次评估，排名最后 10%的员工被解雇:你要么在组织中升职，要么就要离开组织。但这样做是不是需要成本？招聘新员工需要时间和金钱，通常比现有的员工更贵，而且需要学习适应新工作——即便如此也不一定成功！哈佛商学院教授鲍里斯· 格罗伊斯堡对投行的 1 000 名分析师进行了一项讨论，发现更换公司之后“明星分析师的绩效表现会立即下降,并会长期延续下去”。128 他们之前的成功要依靠同事、可用的资源、对公司文化的融入，甚至还包括他们个人的声誉或建立起的个人品牌效应。理想的情况下,你一开始聘用的都是正确的人；假如你们的招聘流程客观、有完善的校准过程,就能很接近这个效果。但是即便如此,你们也会犯错误，聘用的人也有可能落在绩效表现曲线的底端。在谷歌，我们定期找出表现最差的 5%左右的员工。这些员工在我们绩效分布的底端。要注意这个过程是在我们正式的绩效管理流程之外。我们的目的不是找出要解雇的人：我们要找出需要帮助的人。我要承认，我们没有一个可靠的绝对尺度，去衡量每一项工作的绩效,而且我们不会强求某一种考评结果分布，因为不同团队的表现处于不同的水平.让一个团队中全是明星员工的经理评出哪个人表现糟糕简直就是疯了.因此这是一个人力管理过程，而不是一个计算问题,经理和人力管理团队关注的是员工个体。在现实中,底端确实会包括一些“需要改进”的员工，但同时我们还会捕捉到“低空飞过的人”,也就是那些绩效表现长期处于底端附近的一群人。因为我们是在整个公司的范围内跟踪 5％的人,因此有些团队中没有一个人落在这个范围内,而有些团队则会多于 5%。我们有些犹豫到底要不要像其他公司一样解雇这些人，但是假如这样做就意味着我们每年要解雇 20％的员工（每个季度5%).同时这样做也意味着我们的招聘方式不是很有效。假如我们能够成功选择聘用那些远非“木...
